Au fil de la dernière décennie, j’ai eu l’immense privilège d’accompagner des entreprises, petites et grandes, dans leur quête d’innovation. À travers des missions de conseil et des sessions de formation ciblées, j’ai développé et affiné une méthodologie destinée à structurer et à accélérer la démarche d’innovation au sein des organisations.

▶ COMPRENDRE L’ADN DE L’INNOVATION

Il faut commencer par cadrer le sujet sur un point essentiel : l’innovation n’est pas quelque chose qui arrive par hasard. L’innovation découle d’un processus qui se manage. L’innovation résulte donc d’une démarche managériale. Elle doit être incluse dans la culture managériale de l’entreprise. Ça ne peut pas être un compartiment auquel on s’intéresse de temps en temps.

À ce premier point on peut ajouter la considération suivante : c’est un processus qui se structure comme d’autres processus de l’entreprise.

Ceci peut paraître paradoxal, voire contradictoire. Il est aisé d’imaginer que l’innovation résulte d’une sorte de bouillonnement aléatoire, de mouvement brownien. Pourtant, une démarche d’innovation ne peut être efficace que si elle est pilotée. Si la créativité ne peut s’épanouir que dans un contexte le moins cadré possible, elle ne résume pas l’ensemble du processus innovant. Elle n’en est qu’une brique.

Ce sont les deux premiers points à clarifier pour lever les freins à l’innovation dans les entreprises.

Ces remarques font échos au travaux dans le domaine de la Théorie Formelle du Design (Design Formal Theory) et à ceux du Centre de Gestion Scientifique de l’École des Mines de Paris.

▶ UNE METHODOLOGIE SUR-MESURE

Le potentiel d’innovation est universel : quelle que soit la taille de l’entreprise, quelle que soit son activité. On peut innover dans le domaine du service, dans la, fabrication de biens, dans le domaine organisationnel, dans le domaine commercial…

Chaque entreprise est unique, et il n’existe pas de solution miracle applicable à tous. Mon approche est donc hautement personnalisée. Elle repose sur trois piliers fondamentaux :

- L’implication active des équipes ou l’innovation collaborative : dans tout ce que j’ai pu voir l’innovation est le résultat d’un travail collaboratif. L’image du chercheur qui fait une découverte fantastique seul dans son laboratoire ne correspond pas à la dynamique au sien des entreprises. L’innovation est un sport d’équipe.

En impliquant activement les collaborateurs à chaque étape, vous favoriserez l’émergence de nouvelles idées et renforcerez l’adhésion au processus d’innovation. C’est pourquoi l’innovation est à placer dans le champ du management.

- La formation et le développement des compétences : pour créer un terreau favorable à l’innovation, la question des compétences/connaissances est importante. Il faut enclencher un cercle vertueux : une entreprise qui innove voit ses équipes développer de nouveaux champs de connaissances et réciproquement, l’extension du champ des connaissances nourrit le potentiel innovant. Là encore, le suivi des compétences est du ressort du management.

- La structuration de la démarche : L’innovation nécessite structure et discipline pour passer de l’idée à la réalisation. J’aide les entreprises à mettre en place les processus et les cadres nécessaires pour que l’innovation soit durable et alignée avec leurs objectifs stratégiques.

L’avenir appartient à ceux qui osent innover. Si vous êtes prêts à booster l’innovation au sein de votre entreprise, je suis là pour vous accompagner. Ensemble, explorons les possibilités infinies que l’innovation peut offrir à votre organisation.

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Depuis 20 ans, mes interventions dans le domaine du management et de l’organisation des entreprises sont inspirées par le principe de subsidiarité.

Je vous propose de faire le point sur ce sujet.

▶ COMMENÇONS PAR DÉFINIR LES CHOSES

Pour bien clarifier le sujet, il est utile de revenir au fondement de ce principe.

On peut l’énoncer ainsi :

Il faut laisser aux personnes de chaque niveau d ‘une organisation les actions dont elles peuvent s’acquitter de leur propre initiative :

- les niveaux hiérarchiques supérieurs ont pour seul but d’aider les personnes des niveaux en-dessous d’eux, de suppléer à ce qu’ils ne peuvent faire par eux-mêmes. Ils ne doivent ni les détruire, ni prendre leur place,

- le seul cas où un supérieur hiérarchique peut se substituer à une personne subordonnée , c’est quand il y a carence de ce dernier.

Par exemple, les décisions doivent être prises au niveau le plus proche possible des personnes concernées, c'est-à-dire par la plus locale des autorités compétentes, à condition qu'elles soient capables d'effectuer les tâches en question de manière efficace et satisfaisante.

En d'autres termes, selon ce principe, un pouvoir central ne devrait intervenir que si les objectifs d'une action donnée ne peuvent pas être atteints de manière adéquate par les actions des communautés plus petites agissant indépendamment. Le principe de subsidiarité vise à garantir une prise de décision efficace, en rapprochant la gestion et la résolution des problèmes de ceux qui sont directement affectés.

▶ QU'EST CE QU'UN PRINCIPE ?

En complément de cette définition, je vais aussi rappeler la définition du terme « principe » afin de bien en comprendre la portée :

Un « principe » est une idée de base qui guide les actions, les décisions et les politiques. Les principes sont souvent utilisés pour définir les normes fondamentales qui sous-tendent la manière dont les organisations ou les individus agissent et prennent des décisions. En essence, un principe agit comme une boussole intellectuelle, aidant à naviguer dans des situations complexes en fournissant un cadre stable et cohérent sur lequel s'appuyer.

On peut résumer en disant qu’un principe est un point de repère intellectuel qui préside à des choix et des actions.

▶ ATTENTION !

La subsidiarité n’est pas « laisser les gens se débrouiller ». C’est être vigilant dans deux sens : leur permettre d’agir de façon responsable, en veillant à ce que les conditions soient réunies pour qu’ils puissent agir et remplir leurs missions. Adopter le principe de subsidiarité est d’abord un principe de vigilance pour les principaux responsables. Il faut s'intéresser aux personnes !

C’est un devoir de justice des managers de veiller à ce que les personnes puissent bien faire leur travail.

D’autre part, l’application du principe de subsidiarité ne signifie pas la disparition des managers et encore moins de la direction. Chacun conserve des attributions propres qui sont définies dans l’organisation de l’entreprise. C’est là qu’il est utile de réaliser une cartographie des pouvoirs.

Le schéma ci-dessous résume visuellement la philosophie du principe de subsidiarité.

Pour en savoir plus sur le déploiement de la subsidiarité dans votre organisation, vous trouverez l'article suivant ➡  ICI

Un autre article sur la différence entre délégation et subisdiarité  ➡  ICI

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Il est nécessaire de clarifier ce point. S’il est vrai que la pratique de la délégation et le déploiement du principe de subsidiarité s’inscrivent dans une dynamique analogue, il y a de profondes différences de fond. On peut même dire que la délégation fait partie de la boîte à outil de la subsidiarité, mais ne peut la résumer à elle seule.

▶ QUELQUES RAPPELS

1/ Principe de Subsidiarité

Le principe de subsidiarité est un principe d’organisation. Il ui stipule que les décisions doivent être prises au niveau le plus proche possible des opérations ou des problèmes. Il s'agit de reconnaître et d'exploiter la capacité des personnes à prendre des décisions et à agir de manière autonome, en supposant qu'ils sont les mieux placés pour comprendre et répondre aux défis spécifiques auxquels ils sont confrontés.

La subsidiarité accorde une grande importance à l'autonomie et à la capacité de prise de décision à des niveaux inférieurs de l'organisation, avec un accent sur le soutien par les niveaux supérieurs. Elle favorise une culture organisationnelle où l'initiative et la responsabilité individuelle sont valorisées et encouragées.

Elle implique une réflexion sur la structure organisationnelle, la culture et les processus pour s'assurer que la prise de décision est aussi décentralisée que possible, tout en restant efficace. Cela peut nécessiter des changements structurels et culturels pour favoriser l'autonomie et l'efficacité à tous les niveaux.

2/ Pratique de la délégation

La délégation est un outil de management où un supérieur confie une tâche ou une responsabilité à un subordonné, tout en conservant la responsabilité finale du résultat. Elle est souvent utilisée pour gérer le temps et les ressources plus efficacement, et pour développer les compétences des employés.

Bien que la délégation implique de donner à d'autres la liberté d’agir, elle est généralement accompagnée d'un certain niveau de contrôle et de supervision. Le supérieur délègue des tâches tout en établissant des attentes claires et en surveillant les progrès.

▶​​​​​​​ ​​​​​​​CONCLUSION

On constate qu’il y a une profonde différence entre les deux.

La délégation est plutôt concentrée sur du « micro-management », c’est-à-dire qu’elle se concentre sur des tâches confiées à une personne en laissant une certaine marge de manœuvre. Elle est donc laissée à l’initiative du manager qui cherche à faire progresser quelqu’un de son équipe. La délégation sera appliquée de manière plus ponctuelle et contrôlée.

D’un autre côté, le principe de subsidiarité est une approche plus globale visant à développer la prise d’initiatives et la responsabilité individuelle dans l'organisation. La subsidiarité favorise une plus grande autonomie et déclenche un changement de culture au sein de l’entreprise.

Ceci ne peut se faire que progressivement. Il faut une « acclimatation » de toutes les personnes qui peuvent s’approprier ce mode de fonctionnement avec plus ou moins de rapidité. Il ne faut pas créer de traumatismes. L’accompagnement est très important.

▶ DERNIÈRE RÉFLEXION

Rédiger des fiches de fonction clarifiant les périmètres d’action de chacun est bien sûr important pour savoir « qui fait quoi » dans l’entreprise et assigner des responsabilités.

En revanche, on ne peut parler de délégation que si cette dernière procède d’un mouvement volontaire du manager qui décide d’engager le processus de délégation envers une personne de son équipe.

Il serait d’ailleurs conforme au principe de subsidiarité de laisser chaque manager définir sa propre politique de délégation vis-à-vis de son équipe. Toute intervention d’un autre niveau de management, voire de l’extérieur, s’apparenterait à de la centralisation, et serait sans doute rapidement obsolète car inadaptée aux conditions réelles du terrain. La délégation s’inscrit dans une relation de travail qui est personnelle entre un manager et une personne de son équipe. C’est donc le résultat d’une progression dans la connaissance et la reconnaissance réciproque.

Pour consulter nos deux articles précédents sur la subsidiarité   :  Lien 1   et    Lien 2

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Voici les nouveaux thèmes abordés sur le blog ANTHELIA :

- Une série d'articles sur la subsidiarité en entreprise :

Les fondamentaux de la subsidiarité

Comment déployer la subsidiarité

Subsidiarité et délégation

- des réflexions sur des sujets clés :

Le management de l'innovation

Les compétences économiques des managers

Clarifications sur l'AFEST

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Il est assez fréquent de s’interroger sur le lien entre le sens donné au travail et la recherche de performance. Le management est-il là pour donner du sens ou pour atteindre des niveaux de performance de plus en plus élevés ? Dit autrement, est-ce que ce qui peut être ressenti comme une pression dans la recherche de performance pourrait entrer en discordance avec le souci humaniste du management ?

Avec le recul, il me semble que la notion charnière pour répondre à ces questions est celle d’objectif. Manager avec des objectifs m’apparaît de plus en plus comme essentiel : c’est un savoir-faire managérial central bien souvent ignoré.

Objet de confusions

Les confusions les plus fréquentes résident dans l’articulation entre objectif – intention et activité.

Pour faire simple, j’ai souvent constaté que les directions d’entreprise raisonnent très souvent plus en intention qu’en réels objectifs, et, lorsque l’on descend dans la ligne hiérarchique, on raisonne plus souvent en terme d’activité qu’en réels objectifs.

Il est alors difficile de trouver une cohérence et une convergence dans les efforts de chacun. La cohésion de l’ensemble peut aussi en être affectée.

Bref, ce que l’on croît être un objectif n’en est pas un, et finalement, personne ne travaille réellement avec des objectifs. La conséquence de cette carence est que les résultats ne sont pas au rendez-vous.

On peut aussi mentionner la confusion entre objectifs et indicateurs. Si ces deux notions peuvent avoir une certaine convergence, elles ne sont pas assimilables. Prendre des indicateurs pour des objectifs est réducteur et risqué, car ils n’ont pas la même fonction dans le management.

Conditions de mise en place

Avec plusieurs années de recul et de pratique, voici une méthodologie pour la mise en place d’une politique d’objectifs dans une entreprise.

- Première étape : bien comprendre ce qu’est un objectif

Sans cette compréhension de la part des managers, impossible de passer aux phases suivantes. Généralement, à la question qu’est ce qu’un objectif, tout le monde répond en cœur : un objectif est SMART, en référence au célèbre moyen mnémotechnique (selon les versions : Spécifique, Mesurable, Accepté ou Ambitieux ou Adapté, Réaliste, Temporellement défini).

C’est en fait insuffisant. L’acronyme SMART donne des caractéristiques souhaitables d’un objectif mais ne permet en aucun cas d’approcher la nature de l’objectif. C’est aussi une approche réductrice des objectifs, car il existe de très bons objectifs qui ne remplissent pas rigoureusement la totalité de ces caractéristiques.

Pour faire bref, l’objectif est en lien étroit avec les notions d’action et de résultat.

Quelques exercices pédagogiques développés par ANTHELIA permettent de bien faire comprendre ce qu’est un objectif.

- Deuxième étape : savoir concevoir et formuler des objectifs pertinents

Travailler avec un objectif revient souvent à le décliner à chaque niveau hiérarchique. Un objectif doit donc être communicable. La pertinence de l’objectif est déterminée, en particulier, par la valeur cognitive qu’il prendra pour les personnes concernées. De cette appropriation, dépendra l’implication de chacun dans l’action. Les principales qualités du manager mises à contribution seront la créativité ainsi qu’une certaine dose d’ambition. A ce titre, il est important que les managers aient un certain niveau d’ambition pour leurs équipes, leur service. Sans une réflexion sur ce sujet, il est pratiquement impossible de mettre en place une dynamique de management. Cette deuxième étape est aussi ce qui donne le caractère personnel au travail par objectif. C’est le côté humain du management, qui est porteur d’engagement personnel et donc de responsabilisation.

Cette étape peut aussi réserver un espace de négociation sur les moyens, le cadre général de fonctionnement.

Evidemment, si les objectifs sortent d’un système informatique… ne devrait-on pas plutôt parler de contraintes ?

- Troisième étape : savoir raisonner en plan d’action

La principale conséquence opérationnelle de travailler avec des objectifs est de raisonner en plan d’action et ainsi d’assurer un suivi et une animation efficace. Les objectifs deviennent alors un principe qui développe l’esprit de méthode.

Dans la même ligne, j’insiste de plus en plus, en formation, sur la notion de rendre-compte. Il est intéressant de voir que cette notion est assez floue pour beaucoup de managers. Je préfère le terme de rendre-compte à celui de contrôle. Ce dernier a souvent une connotation péjorative, inquiétante. De plus, les deux termes n’impliquent pas la même chose dans la relation sujet-objet. Travailler avec des objectifs permet de clarifier cette pratique du rendre-compte.

- Quatrième étape : savoir développer le retour d’expérience

Le plus important est ici de rappeler que la finalité est la capitalisation en vue d’une progression. Les retours d’expérience gagnent à être réalisés avec une finalité pratique, opérationnelle. A défaut, ils sont soit escamotés, soit donnent lieu à une documentation abondante qui contribue à remplir ….  des tiroirs, au lieu de remplir des intelligences.

Le questionnement est généralement l’amorce de cette démarche.  Il existe ensuite de nombreux outils permettant de piloter ce retour d’expérience, selon le contexte.

Effets du management par objectifs

On peut lister de nombreux avantages à mettre en place une politique de management par objectifs :

Diffuser la culture du résultat

Développer un certain pragmatisme

Raisonner en terme de plan d’action

Mettre en mouvement les équipes

Assurer la cohésion de l’ensemble de l’entreprise

Réduire les tensions entre services, entre le fonctionnel l’opérationnel

Savoir où l'on va et ce que l'on recherche, le meilleur remède contre la paralysie des entreprises

Enfin, pour revenir sur les premières considérations de cet article, on peut dire que manager avec des objectifs permet d’associer certain niveau d’autonomie à un niveau d’exigence.

 Pour faire simple, on pourrait résumer cette question des objectifs à la maxime suivante « les problèmes d’aujourd’hui sont des conséquences de demain. »

Pour en savoir plus sur les formations au management par objectif, n’hésitez pas à me contacter : CONTACT