Clip3 from Olivier ARNAULT on Vimeo.
Cet article est un test en cours pour de nouveaux services ANTHELIA
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Le Blog Anthelia : vous êtes dans votre dixième année d’activité. Quels sont les éléments les plus marquants de cette décennie de pratique de la formation professionnelle dans le domaine du management ?
Olivier ARNAULT : le phénomène le plus significatif sur ces dix années est une évolution très nette des attentes des entreprises en matière de formation professionnelle. Le contexte économique amène les employeurs à être de plus en plus exigents sur les objectifs et les contenus, ce qui me convient très bien. L’achat d’une formation management ne se fait quasiment plus sur un programme standard, où on enferme les stagiaires dans une salle pendant quatre ou cinq jours, en présentant des modèles théoriques, puis en les renvoyant sur le terrain en espérant qu’ils appliquent quelque chose, ce qui est souvent très difficile voire impossible.
LBA : Ce serait donc la fin des programmes standards ?
OA : Clairement oui. Aujourd’hui, les demandes portent non pas sur des théories de management abstraites, mais sur des problématiques concrètes. Par exemple, la demande va porter sur une formation permettant de déployer des politiques d’entreprise, d’accompagner des évolutions d’organisation, d’améliorer la performance, d’améliorer le climat social…
J’ai, par exemple, travaillé ces derniers mois sur la mise en place de management par objectifs, sur la diffusion de culture économique dans la hiérarchie, sur la mise en place d’une politique de décentralisation-réactivité par la délégation, sur la mise en place de politiques sociales et RH (lutte contre l’absentéisme, amélioration du dialogue social), sur le déploiement de politique de prévention ou de qualité, la mise en place de management de projets transversaux pour l’amélioration continue, la cohésion dans les lignes hiérarchiques, les démarches d’implication, la définition et le déploiement de projet d’entreprise …
LBA : On comprend bien que ceci correspond effectivement à des soucis concrets des entreprises. Plusieurs questions viennent en tête. La première est : qu’est ce qui a changé dans votre approche de la formation ?
OA : Je crois que la principale évolution de ces dernières années est mon implication grandissante dans l’ingénierie pédagogique et le développement d’outils spécifiques dans le domaine du management. La performance des formations en est nettement améliorée ainsi que leur aspect opérationnel. Comme conséquence indirecte, ceci a contribué à réduire la durée des formations que je propose car elles sont de plus en plus ciblées. Ce sont des formations sur mesure. Pratiquement, je m’attache maintenant à réaliser des modules spécifiques sur deux jours. Ceci rejoint bien les intérêts des entreprises qui ont du mal à mobiliser leurs managers sur plus de deux jours consécutifs. Ces modules peuvent être assemblés et ensuite être complétés à la demande par une journée décalée dans le temps, permettant de réaliser un retour d’expérience, un ajustement et des apports complémentaires éventuels.
Cette démarche demande beaucoup plus d’implication pour l’entreprise, pour les stagiaires et pour le formateur. C’est donc plus efficace.
LBA : La question suivante qui m’est venue est de savoir ce que ça change pour les entreprises dans leur façon d’appréhender la formation professionnelle ?
OA : La formation permet de résoudre de nombreux problèmes dans les entreprises. La formation management n’est plus cantonnée à un achat sur catalogue.
Le principal message que je voudrais faire passer et que beaucoup de problèmes opérationnels peuvent être réglés par la formation.
Ceci n’est toutefois vrai que si on est convaincu que les hommes et les femmes de l’entreprise sont au cœur des améliorations des entreprises. Une formation bien ciblée, bien préparée fera monter les personnes en compétence, en compréhension des problématiques actuelles de l’entreprise, en savoir faire opérationnel. Ils seront plus facilement acteurs, initiateurs d’amélioration.
Plus que jamais, je suis convaincu qu’il faut investir dans l’intelligence.
Je donnerai des exemples sur des cas concrets dans de prochains articles.
LBA : Plus haut, vous avez insisté plusieurs fois sur la notion de pédagogie. En quoi est-ce important pour vous ?
OA : Lorsque l’on prétend faire de la formation professionnelle, il paraît incontournable de s’intéresser à la pédagogie. Dérouler des diaporamas à longueur de journée pour présenter des modèles et des concepts : est-ce adapté à la pédagogie du management ? Je pense que non.
De nombreux parents vont par exemple être très soucieux du type de pédagogie employée dans l’apprentissage de la lecture pour leurs enfants. J’estime qu’il devrait en être de même pour les formations professionnelles et en particulier, pour ce qui me concerne, pour les formations au management.
Un des sujets que j’ai le plus travaillé est la création et l'utilisation des études de cas. Elles me paraissent aujourd’hui irremplaçable pour la plupart des thèmes de management. Là où beaucoup de contenus pédagogiques, inspirés d’écoles du siècle dernier, font reposer la progression en management sur des aspects subjectifs et psychologiques, les études de cas permettent au contraire de prendre du recul, d’apprendre à analyser les situations, de les objectiver, d’élaborer des scénarii, de se projeter, d'évaluer. Les études de cas, telles que je les conçois sont centrées sur l’effet réflexif qui est souvent déclencheur d’une prise de conscience et d’une démarche de progrès. Pour être encore plus précis, l’usage des études de cas amène les managers à faire fonctionner leur raisonnement inductif et analogique. Ces deux modes de raisonnement, souvent un peu « rouillés », sont essentiels lorsque l’on attend des managers réactivité et adaptabilité.
J’ai également développé des outils de diagnostic, de mise en situation, d’explicitation et de progression comportementale...
L’essentiel étant la bonne articulation dans le couple réflexion-action du manager. C’est un sujet important sur lequel je reviendrais.
LBA : Vous avez plusieurs fois fait allusion aux contenus fréquents de formations management « classiques », théoriques. Pouvez-vous nous en dire plus ?
OA : C’est un sujet très sensible. Il y a derrière la plupart des contenus des formations en management des icônes datant pour la plupart des années 1950-1960 qui apparaissent incontournables. Beaucoup de contenus de formation au management sont restés bloqués sur des théories types Hersey-Blanchard, pyramide de Maslow, Tannenbaum & Schmidt, facteurs de Herzberg et d’autres théories psychologiques (AT, PNL…). Je dis STOP !
Je pourrais en dire plus sur leur contexte d’émergence (schéma idéologiques correspondant à un contexte historique), leur statut épistémologique (sont-ce des modèles ? des méthodes à appliquer ? ), leur portée. Mais porter un regard critique sur ces théories n’est pas l’objet de cet article.entretien.
L’interrogation la plus basique reste pour moi la suivante : un formateur présente à des managers une de ces théories pendant une formation. Les managers retournent sur le terrain. And so what ? Comme disent mes amis britanniques. Je vous défie de trouver un mode d’application. J’aurai encore beaucoup de choses à dire sur ce sujet. Sans doute l’occasion de futurs articles.
Quoiqu'il en soit, mon approche pédagogique est totalement dégagée de ces théories. Elles sont incompatibles avec ma conception de ce que doit être une formation au management opérationnelle car inopérantes, ne constituant aucun apport pédagogique réel, et dans le pire des cas refermant l’esprit des managers en leur mettant des schémas tout fait, à reproduire mécaniquement. Où est la créativité, l’initiative, l’authenticité, l’autonomie, l’adaptabilité, l’agilité intellectuelle ??? C’est totalement contre-productif.
Je m’inscris résolument dans une évolution et une modernisation de la pédagogie du management.
LBA : Nous vous remercions pour avoir partagé avec nous vos valeurs et convictions.
La problématique sécurité
Beaucoup d’entreprises souhaitent améliorer leurs résultats en matière de sécurité. La question qui se pose est de savoir comment s’y prendre ?
Il existe de nombreuses formations possibles pour sensibiliser le personnel aux risques qu’il rencontre quotidiennement dans son activité professionnelle, pour avoir les bons réflexes, les bonnes pratiques en matière technique, en matière préventive (port des EPI, procédures de consignation-déconsignation, gestes et postures, travaux en hauteur, conduite d’engins roulants…).
Les entreprises disposent également souvent d’une fonction transversale coordination / animation de la sécurité. Ces personnes très compétentes ont parfois du mal à trouver leur place dans leurs relations avec le personnel. Leur activité passe par des groupes de travail (analyse des causes, recherche d’amélioration).
Ces moyens sont très importants, mais ils peuvent se révéler insuffisants.
Dans ce cas, ce qui manque est la mise en place d’une « politique sécurité » au sein de l’entreprise.
La nécessité d’une politique sécurité
La principale caractéristique d’une politique sécurité est que l’ensemble de la hiérarchie (de la direction aux responsables de terrain) est impliqué. C’est à travers elle que cette politique sécurité doit vivre.
Mettre en place une politique sécurité consiste à développer un état d’esprit commun au sein de la hiérarchie afin de donner la plus grande cohérence et la plus grande cohésion possible dans la gestion des situations sur le terrain.
Enfin, une politique sécurité s’appuie sur des outils précis en matière de management et de communication. Ces outils doivent être connus et maîtrisés par tous les niveaux hiérarchiques.
C’est en s’appuyant sur ces observations que je propose d’intervenir auprès des entreprises pour les accompagner dans le déploiement de leur politique sécurité.
L’expérience fait ressortir que les types d’interventions décrites ci-après sont de nature à dynamiser, remobiliser la hiérarchie sur son rôle en matière de sécurité.
Les différents types d’intervention
L’intervention peut se concevoir d’une part avec des formations inter ou intra, et avec de l’accompagnement personnalisé sur le terrain.
- Les formations :
La principale différence entre l’inter et l’intra réside dans l’approche sur-mesure de l’intra. Aussi les formations intra sont-elles précédées d’un contact avec les principaux responsables de l’entreprise afin de porter un diagnostic sur la politique sécurité existante, de cibler les attentes et de préparer des cas pratiques adaptés aux situations rencontrées par les stagiaires et aux objectifs spécifiques de l’entreprise.
Dans tous les cas, la formation est orientée vers la mise en pratique. Elle s’appuie sur des cas pratiques. Les outils abordés en matière de management et de communication prennent en compte les spécificités liées à la sécurité.
- L’accompagnement personnalisé :
Il peut être mis en place directement ou à la suite d’une formation. Il consiste en un accompagnement terrain sur une période suffisamment longue (6 à 12 mois). Cet accompagnement concerne les managers (dirigeants, cadres, agents de maîtrise, chefs d’équipe) sur la mise en place d’objectifs sécurité précis, de plans d’action, de gestion des comportements et des situations conflictuelles liées à la sécurité, de communication sécurité (entraînements à l’animation de réunions de service, à la conduite d’entretiens de recadrage, à la réponse aux objections…).
La réussite du déploiement d’une politique sécurité se gagne dans le temps et dans la façon dont elle est relayée sur le terrain. Cet accompagnement personnalisé est un gage d’efficacité à terme.
- Remarque :
Ce type d’intervention gagne à être associé à l’intervention d’un juriste pour préciser les enjeux juridiques liés à la sécurité. Il est même souhaitable que l’intervention du juriste précède les formations proposées ici.
Ces formations peuvent également trouver leur place dans une action plus vaste intégrant une formation classique sur les règles de sécurité et les techniques de prévention.
Vous trouverez un exemple de programme dans l'article suivant.
Voici un exemple des thèmes qui peuvent être abordés lors d'une intervention sur le management et la sécurité.
1 / Les fondements du management et de la communication en matière de sécurité / prévention
- Des règles aux comportements et des conséquences à la responsabilisation
- L’état d’esprit sécurité : observation, réflexion et pensée factuelle
- Repères pour un état des lieux sur la politique de sécurité : habitudes, historique et mentalités
- Sécurité, prévention et cohésion
2 / La sécurité dans l’organisation de l’entreprise
- Les rôles respectifs de la hiérarchie opérationnelle et de la fonction sécurité
- Responsabilités et pouvoirs : cartographie
- Le cadre de référence à la politique sécurité : objectifs communs et gestion des priorités
- Mise en place de plan d’action sécurité au niveau de l’entreprise et de chaque service : définition d’objectifs, étapes et planification, évaluation et retour d'expérience
- L’articulation des différents outils et acteurs dans le déploiement de la politique sécurité
- Le cas particulier des intervenants extérieurs
3 / Les outils du management et de la communication sécurité / prévention
- Les moyens d’information et leurs objectifs (affichages, courriers, slogans, photos…)
- Les règles pour structurer un message sécurité
- Du bon usage des statistiques sécurité : indicateurs TF-TG, agglutinations fréquentielles
- Les différents types de réunions sécurité (information, sensibilisation, groupe de travail) : particularités de la préparation, animation et conclusion
- Les bonnes questions à poser en matière de sécurité
- Les entretiens sécurité : audit, rappel à «chaud » et recadrage
- Les bonnes pratiques dans l’usage du pouvoir disciplinaire et des sanctions
- Les différentes formes de suivi terrain et d’évaluation des pratiques des collaborateurs en matière de sécurité
- La sécurité et les entretiens annuels : intérêts et pièges
4 / La sécurité et ses situations conflictuelles
- Les pièges posés par la sécurité en matière de management et de communication
- Prévention des causes de situations conflictuelles (communication, organisation et moyens matériels, comportements)
- Objections fréquentes et dialectique sur la sécurité : comment y répondre sur le terrain ?
- Méthode de règlement de ces situations conflictuelles liées à la sécurité
Voici un diaporama pour vous aider dans votre réflexion sur une démarche sécurité dans votre entreprise. Vous trouverez dans ce diaporama les principales questions et pistes de réflexions.
(Le document est un diaporama au format .pps - taille du fichier 676 ko - en cas de problèmes de compatibilité, n'hésitez pas à me contacter).
La mise en place d’une politique de délégation formalisée dans l’entreprise se heurte souvent à des réticences de la part des cadres qui refusent ou acceptent difficilement.
Il me semble important de rappeler que le principal ressort de la délégation est la CONFIANCE.
Comment cela se concrétise dans la mise en place d’une politique de délégation ?
On peut dire que la confiance joue à 3 niveaux :
- confiance en soi tout d’abord. Le cadre à qui on propose une délégation formelle se retrouve au pied du mur. C’est une responsabilité, c’est à dire entre autre une charge dont on assume les conséquences positives ou négatives. Dans de nombreux cas, la délégation peut entraîner une responsabilité pénale (vis à vis de la sécurité par exemple). Le manager peut s’interroger sur sa capacité à assumer cela, peut connaître un moment de doute, d’inquiétude…
- confiance dans sa hiérarchie. Le principal questionnement d’un cadre dans cette situation est : est-ce que je me retrouve tout seul en cas de pépin ? ou quel soutien m’apporte-t-on ?
- confiance dans l’institution qu’est l’entreprise. N’y a t’il pas des risques de dysfonctionnement liés au fonctionnement de l’entreprise ? Si l’organisation a un peu oublié les hommes quel est la place d’une éventuelle défaillance humaine dans l’enchevêtrement des procédures et des multiples indicateurs ?
Tout ceci nous amène à dire que mettre en place une politique de délégation est quelque chose qui se prépare, qui s’accompagne tant d’un point de vue juridique que managérial.
Voici un diaporama présentant l'approche ANTHELIA pour vous accompagner dans votre projet GPEC. Vous y trouverez entre autre un diagnostic pour vous aider dans votre réflexion.
On me demande souvent dans le recueil d’attentes en vue de formations de managers, de faire en sorte d’améliorer leur réactivité.
Qu’est ce qui fait qu’on est plus ou moins réactif ?
Bien sûr, de nombreux facteurs peuvent être invoqués : expérience, caractère, environnement, habitudes….
Je voudrais m’arrêter sur un phénomène que je constate particulièrement lorsque je fais faire des études de cas sur des situations d’entreprise qui se rencontrent quotidiennement.
Face à un événement, un incident voire un accident, l’esprit humain est naturellement tourné vers la recherche des causes : « c’est de la faute à ….. ».
Ceci est accentué avec les méthodes qui systématisent la recherche des causes (arbre des causes…).
Pourquoi a-t-on besoin de recherche de causes ?
La première chose qui nous vient en tête est d’établir les responsabilités éventuelles (en clair, est-ce qu’il y a des coupables ?).
En deuxième lieu, nous essayons de comprendre ce qui s’est passé, et de faire en sorte que ça ne se reproduise plus.
Tout ceci est évidemment fondamental et reste une étape incontournable. Toutefois, est-ce la première chose à faire, surtout si on souhaite être réactif ?
Et les conséquences ?
Pour améliorer la réactivité, je fais travailler sur des cas d’entreprise et j’attire l’attention sur l’importance de réfléchir tout de suite en termes de conséquences. Penser conséquences permet de prendre immédiatement les décisions et mesures nécessaires.
Par exemple :
L’analyse des causes doit également s’organiser mais elle ne doit pas prendre le pas sur celle des conséquences qui doit nous permettre d’être réactif.
Il est intéressant de noter que ce réflexe n’est pas évident, et que les esprits sont très orientés vers la recherche causale.
Retour d’expérience
Cette phase est souvent négligée, par manque de temps et de rigueur, alors que c’est un moment fondamental pour améliorer notre réactivité à l’avenir.
On peut se poser les questions suivantes sur notre réactivité, sur les possibilités d’améliorer cette réactivité à l’avenir, sur les difficultés rencontrées, les oublis ou erreurs commises…
Depuis plusieurs années, j’ai réalisé de nombreuses interventions de conseil ou de formation sur les entretiens annuels d’évaluation.
Le constat est qu’il y a beaucoup d’incompréhension entre les différents acteurs, d’inquiétudes voire de crispations, qui rendent cet exercice pauvre et déstabilisant.
Au-delà des craintes et remarques habituelles (crainte d’être jugé, est-ce que évaluation = augmentation ?, inquiétude quant à l’usage des informations collectées…), je crois qu’il faut arrêter notre attention sur plusieurs caractéristiques de ces entretiens annuels.
Finalité et cadre de ces entretiens
Lorsqu’on fait parler les managers, collaborateurs et dirigeants, tout le monde est d’accord pour dire que ces entretiens sont un moment important pour
Dans la pratique, une majorité d’entreprises ont élaboré des grilles très complètes avec une foule de critères qu’il faut pondérer.
Il me semble que ces grilles sont souvent trop complexes et/ou pas assez commentées et finalement sont contre-productives.
Remplir le document devient la finalité et on passe à côté des choses importantes. Il n’y a plus d’échanges.
Tout ceci est d’autant plus mal vécu par les acteurs lorsqu’ils comprennent que ces informations sont peu utilisées voire pas du tout.
A mon sens, les documents doivent simplifier la pratique de ces entretiens et non les compliquer.
Ils doivent être une trame de préparation, un guide des points essentiels à aborder.
Evaluations et vie de l’entreprise
Finalement, les responsables doivent s’interroger :
Avec les réponses à ces questions, on peut concevoir des documents pertinents, adaptés, permettant de collecter l’information nécessaire et suffisante.
Comme dans beaucoup de cas, l’excès d’informations tue l’information.
Idéalement, les documents comprennent :
Personnellement, j’insiste toujours beaucoup sur le contenu des guides de préparation. C’est là une des principales clés de succès de ces entretiens, clé qui va faire que ce ne sera pas artificiel (Je fais régulièrement travailler les stagiaires sur un guide de préparation aux entretiens annuels et professionnels).
Evaluer le savoir-être !
Les critères d’évaluation ne doivent pas être trop nombreux, c’est à dire les points sur lesquels le manager doit être vigilante. Ils peuvent couvrir : savoir, savoir-faire et savoir-être.
Généralement, les managers sont très à l’aise avec le savoir et le savoir-faire. En revanche, c’est toujours beaucoup plus délicat pour aborder le savoir-être.
C’est souvent là un des points les plus importants des formations que j’ai animées sur ce thème.
L’entretien annuel vit tout au long de l’année !
Si l’exercice, en lui-même, présente des moments délicats, n’oublions pas les risques que fait courir l’entretien annuel le reste de l’année !
Les deux principaux sont :
Je voudrais ici aborder un sujet délicat qui touche à tout ce qui peut déstabiliser l’organisation d’une entreprise.
Je commencerai par traiter le cas de la pensée cybernétique qui est très répandue par les théoriciens du management à travers des modèles tels que :
- le management situationnel d’Hersey Blanchard (directif, participatif, persuasif, délégatif)
- l’approche systémique très à la mode.
Après avoir eu de nombreuses échanges et interventions dans les entreprises sur ce sujet, et pour répondre à la demande de beaucoup de mes interlocuteurs, je me suis décidé à mettre en ligne un document qui résume les difficultés posées par ces théories dans le domaine du management et de l’organisation.
La conclusion peut paraître brutale et dérangeante, mais je crois qu’il est nécessaire d’entamer une évaluation de certaines théories du management qui, si elles sont répandues, sont très loin d’être sans effets pour les organisations et les personnes.
(le document est un fichier .pps de 260 Ko)
