Vendredi 16 octobre 2009


Je voudrais ici aborder un sujet délicat qui touche à tout ce qui peut déstabiliser l’organisation d’une entreprise.

Je commencerai par traiter le cas de la pensée cybernétique qui est très répandue par les théoriciens du management à travers des modèles tels que :

- le management situationnel d’Hersey Blanchard (directif, participatif, persuasif, délégatif)

- l’approche systémique très à la mode.

Après avoir eu de nombreuses échanges et interventions dans les entreprises sur ce sujet, et pour répondre à la demande de beaucoup de mes interlocuteurs, je me suis décidé à mettre en ligne un document qui résume les difficultés posées par ces théories dans le domaine du management et de l’organisation.

La conclusion peut paraître brutale et dérangeante, mais je crois qu’il est nécessaire d’entamer une évaluation de certaines théories du management qui, si elles sont répandues, sont très loin d’être sans effets pour les organisations et les personnes.

 

 Téléchargez le document ici

 

 

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Par Olivier ARNAULT - Publié dans : ... l'organisation et du management
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Vendredi 16 octobre 2009

Voici un diaporama pour vous aider dans votre réflexion sur une démarche sécurité dans votre entreprise. Vous trouverez dans ce diaporama les principales questions et pistes de réflexions.








(Le document est un diaporama au format .pps - taille du fichier 676 ko - en cas de problèmes de compatibilité, n'hésitez pas à me contacter).
 
 
Par Olivier ARNAULT - Publié dans : ... l'organisation et du management
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Vendredi 29 mai 2009

La problématique sécurité

Beaucoup d’entreprises souhaitent améliorer leurs résultats en matière de sécurité. La question qui se pose est de savoir comment s’y prendre ?

Il existe de nombreuses formations possibles pour sensibiliser le personnel aux risques qu’il rencontre quotidiennement dans son activité professionnelle, pour avoir les bons réflexes, les bonnes pratiques en matière technique, en matière préventive (port des EPI, procédures de consignation-déconsignation, gestes et postures, travaux en hauteur, conduite d’engins roulants…).

Les entreprises disposent également souvent d’une fonction transversale coordination / animation de la sécurité. Ces personnes très compétentes ont parfois du mal à trouver leur place dans leurs relations avec le personnel. Leur activité passe par des groupes de travail (analyse des causes, recherche d’amélioration).

Ces moyens sont très importants, mais ils peuvent se révéler insuffisants.

Dans ce cas, ce qui manque est la mise en place d’une « politique sécurité » au sein de l’entreprise.
 

La nécessité d’une politique sécurité

La principale caractéristique d’une politique sécurité est que l’ensemble de la hiérarchie (de la direction aux responsables de terrain) est impliqué. C’est à travers elle que cette politique sécurité doit vivre.

Mettre en place une politique sécurité consiste à développer un état d’esprit commun au sein de la hiérarchie afin de donner la plus grande cohérence et la plus grande cohésion possible dans la gestion des situations sur le terrain.

Enfin, une politique sécurité s’appuie sur des outils précis en matière de management et de communication. Ces outils doivent être connus et maîtrisés par tous les niveaux hiérarchiques.

C’est en s’appuyant sur ces observations que je propose d’intervenir auprès des entreprises pour les accompagner dans le déploiement de leur politique sécurité.

L’expérience fait ressortir que les types d’interventions décrites ci-après sont de nature à dynamiser, remobiliser la hiérarchie sur son rôle en matière de sécurité.

 

Les différents types d’intervention

L’intervention peut se concevoir d’une part avec des formations inter ou intra, et avec de l’accompagnement personnalisé sur le terrain.

- Les formations :

La principale différence entre l’inter et l’intra réside dans l’approche sur-mesure de l’intra. Aussi les formations intra sont-elles précédées d’un contact avec les principaux responsables de l’entreprise afin de porter un diagnostic sur la politique sécurité existante, de cibler les attentes et de préparer des cas pratiques adaptés aux situations rencontrées par les stagiaires et aux objectifs spécifiques de l’entreprise.

Dans tous les cas, la formation est orientée vers la mise en pratique. Elle s’appuie sur des cas pratiques. Les outils abordés en matière de management et de communication prennent en compte les spécificités liées à la sécurité.

- L’accompagnement personnalisé  :

Il peut être mis en place directement ou à la suite d’une formation. Il consiste en un accompagnement terrain sur une période suffisamment longue (6 à 12 mois). Cet accompagnement concerne les managers (dirigeants, cadres, agents de maîtrise, chefs d’équipe) sur la mise en place d’objectifs sécurité précis, de plans d’action, de gestion des comportements et des situations conflictuelles liées à la sécurité, de communication sécurité (entraînements à l’animation de réunions de service, à la conduite d’entretiens de recadrage, à la réponse aux objections…).

La réussite du déploiement d’une politique sécurité se gagne dans le temps et dans la façon dont elle est relayée sur le terrain. Cet accompagnement personnalisé est un gage d’efficacité à terme.

- Remarque :

Ce type d’intervention gagne à être associé à l’intervention d’un juriste pour préciser les enjeux juridiques liés à la sécurité. Il est même souhaitable que l’intervention du juriste précède les formations proposées ici.

Ces formations peuvent également trouver leur place dans une action plus vaste intégrant une formation classique sur les règles de sécurité et les techniques de prévention.

Vous trouverez un exemple de programme dans l'article suivant.

Par Olivier ARNAULT - Publié dans : ... l'organisation et du management
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Vendredi 29 mai 2009


Programme de formation : management et sécurité


Voici un exemple des thèmes qui peuvent être abordés lors d'une intervention sur le management et la sécurité.


1 / Les fondements du management et de la communication en matière de sécurité / prévention

- Des règles aux comportements et des conséquences à la responsabilisation

- L’état d’esprit sécurité : observation, réflexion et pensée factuelle

- Repères pour un état des lieux sur la politique de sécurité : habitudes, historique et mentalités

- Sécurité, prévention et cohésion

 

2 / La sécurité dans l’organisation de l’entreprise

- Les rôles respectifs de la hiérarchie opérationnelle et de la fonction sécurité

- Responsabilités et pouvoirs : cartographie

- Le cadre de référence à la politique sécurité : objectifs communs et gestion des priorités

- Mise en place de plan d’action sécurité au niveau de l’entreprise et de chaque service  : définition d’objectifs, étapes et planification, évaluation et retour d'expérience

- L’articulation des différents outils et acteurs dans le déploiement de la politique sécurité

- Le cas particulier des intervenants extérieurs

 

3 / Les outils du management et de la communication sécurité / prévention

- Les moyens d’information et leurs objectifs (affichages, courriers, slogans, photos…)

- Les règles pour structurer un message sécurité

- Du bon usage des statistiques sécurité : indicateurs TF-TG, agglutinations fréquentielles

- Les différents types de réunions sécurité (information, sensibilisation, groupe de travail) : particularités de la préparation, animation et conclusion

- Les bonnes questions à poser en matière de sécurité

- Les entretiens sécurité : audit, rappel à «chaud » et recadrage

- Les bonnes pratiques dans l’usage du pouvoir disciplinaire et des sanctions

- Les différentes formes de suivi terrain et d’évaluation des pratiques des collaborateurs en matière de sécurité

- La sécurité et les entretiens annuels : intérêts et pièges

 

4 / La sécurité et ses situations conflictuelles

- Les pièges posés par la sécurité en matière de management et de communication

- Prévention des causes de situations conflictuelles (communication, organisation et moyens matériels, comportements)

- Objections fréquentes et dialectique sur la sécurité : comment y répondre sur le terrain ?

- Méthode de règlement de ces situations conflictuelles liées à la sécurité
 

Par Olivier ARNAULT - Publié dans : ... l'organisation et du management
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Vendredi 29 mai 2009
Qu’est ce qui détermine l’organisation d’une entreprise ?

En premier lieu, on pense au client et au produit qui déterminent les process, les flux de matières, les flux d’information et les flux financiers, les métiers de l’entreprise…
Beaucoup d’entreprises ont réalisé de gros efforts pour structurer leur production, leur relation client.
Ces efforts se sont traduits par la mise en place de systèmes de management de la qualité, par la mise en place de méthodes, de procédures, de systèmes d’information (ERP, CRM), par de l’optimisation logistique, de la traçabilité, des indicateurs…
Beaucoup de moyens techniques, financiers et humains ont été mis sur ces projets. On peut ajouter également beaucoup d’énergie, et ceux qui ont mis en place des systèmes informatiques complexes ou des systèmes de management de la qualité savent ce que cette expression recouvre !


Et le « facteur humain » ?

Si tous les moyens techniques évoqués ci-dessus sont bien souvent incontournables pour de nombreuses entreprises, on peut s’interroger sur la place de l’homme dans cette organisation.
Il n’est pas rare de lire ou d’entendre que dans ces démarches le principal problème est le « facteur humain » qui résiste… N’a-t-on pas délaissé, sous-estimé l’organisation vue sous l’angle purement humain ?
Je propose souvent la distinction suivante, qui en général parle bien à mes interlocuteurs. Il y a dans l’entreprise deux types d’activités où l’homme intervient :
- le FAIRE : c’est à dire à proprement parler l’activité de production, de fabrication, de transformation, d’installation, de conception…C’est là le domaine de tout ce que nous avons décrit ci-dessus.
- l’AGIR : qui concerne les actions sur les hommes en eux-même (le management fait partie de ce domaine). l'AGIR est l'objet de cet article.
J’irai jusqu’à dire que plus le FAIRE se structure, s’organise, plus nous devons être vigilant sur l’AGIR et en quelque sorte le rééquilibrer.


Quels peuvent être les risques ?

Le principal risque, à mes yeux, est le cercle vicieux suivant :

L’excès de procédures restreint l’initiative et les pouvoirs, entraînant la dépersonnalisation de la relation de travail … engendrant l’anonymat, le découragement, la baisse de productivité, l’inquiétude … instaurant une méfiance générale où chacun recherche de nouvelles garanties dans de nouvelles procédures … qui aggrave encore la dépersonnalisation de la relation de travail…

C’est ainsi qu’il m’est arrivé d’entendre en formation, avec des managers de l’industrie, à l’occasion de l’étude d’une situation conflictuelle entre collaborateurs : « il faut écrire une procédure pour régler le conflit » !!!
Je pense que ceci résume combien de nombreux managers sont démunis face à ces situations.
Ils se réfugient derrière des notes de service, des courriers électroniques, des affichages, des réunions d’information, quand le contact direct et personnel est indispensable.
Si on entend beaucoup parler de motivation dans le management, nous avons peut-être là une cause de démotivation.


Quelques remèdes : personnaliser la relation de travail

Voici quelques axes que je travaille en formation :
  • - discerner ce qui est du ressort de l’organisation « technique » et ce qui est du ressort de la relation de travail personnelle et directe,
  • - savoir utiliser les leviers de l’organisation « humaine » :   responsabilités et pouvoirs,    information ascendante et descendante,
  • - remettre dans les esprits le véritable rôle de la hiérarchie.

Je détaillerai plusieurs de ces points dans de futurs articles.

Enfin, il faut dire aux managers, qu’un certain courage est nécessaire pour affronter des situations relationnelles pas toujours évidentes, même si les formation sont là pour leur donner des outils et les y aider. C’est peut-être là une des principales raisons d’être de leur rôle et une de leur principale richesse.
Par Olivier ARNAULT - Publié dans : ... l'organisation et du management
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