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Il est assez fréquent de s’interroger sur le lien entre le sens donné au travail et la recherche de performance. Le management est-il là pour donner du sens ou pour atteindre des niveaux de performance de plus en plus élevés ? Dit autrement, est-ce que ce qui peut être ressenti comme une pression dans la recherche de performance pourrait entrer en discordance avec le souci humaniste du management ?

Avec le recul, il me semble que la notion charnière pour répondre à ces questions est celle d’objectif. Manager avec des objectifs m’apparaît de plus en plus comme essentiel : c’est un savoir-faire managérial central bien souvent ignoré.

 

Objet de confusions

Les confusions les plus fréquentes résident dans l’articulation entre objectif – intention et activité.

Pour faire simple, j’ai souvent constaté que les directions d’entreprise raisonnent très souvent plus en intention qu’en réels objectifs, et, lorsque l’on descend dans la ligne hiérarchique, on raisonne plus souvent en terme d’activité qu’en réels objectifs.

Il est alors difficile de trouver une cohérence et une convergence dans les efforts de chacun. La cohésion de l’ensemble peut aussi en être affectée.

 

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Bref, ce que l’on croît être un objectif n’en est pas un, et finalement, personne ne travaille réellement avec des objectifs. La conséquence de cette carence est que les résultats ne sont pas au rendez-vous.

On peut aussi mentionner la confusion entre objectifs et indicateurs. Si ces deux notions peuvent avoir une certaine convergence, elles ne sont pas assimilables. Prendre des indicateurs pour des objectifs est réducteur et risqué, car ils n’ont pas la même fonction dans le management.

 

Conditions de mise en place

Avec plusieurs années de recul et de pratique, voici une méthodologie pour la mise en place d’une politique d’objectifs dans une entreprise.

 

- Première étape : bien comprendre ce qu’est un objectif

Sans cette compréhension de la part des managers, impossible de passer aux phases suivantes. Généralement, à la question qu’est ce qu’un objectif, tout le monde répond en cœur : un objectif est SMART, en référence au célèbre moyen mnémotechnique (selon les versions : Spécifique, Mesurable, Accepté ou Ambitieux ou Adapté, Réaliste, Temporellement défini).

C’est en fait insuffisant. L’acronyme SMART donne des caractéristiques souhaitables d’un objectif mais ne permet en aucun cas d’approcher la nature de l’objectif. C’est aussi une approche réductrice des objectifs, car il existe de très bons objectifs qui ne remplissent pas rigoureusement la totalité de ces caractéristiques.

Pour faire bref, l’objectif est en lien étroit avec les notions d’action et de résultat.

Quelques exercices pédagogiques développés par ANTHELIA permettent de bien faire comprendre ce qu’est un objectif.


- Deuxième étape : savoir concevoir et formuler des objectifs pertinents

Travailler avec un objectif revient souvent à le décliner à chaque niveau hiérarchique. Un objectif doit donc être communicable. La pertinence de l’objectif est déterminée, en particulier, par la valeur cognitive qu’il prendra pour les personnes concernées. De cette appropriation, dépendra l’implication de chacun dans l’action. Les principales qualités du manager mises à contribution seront la créativité ainsi qu’une certaine dose d’ambition. A ce titre, il est important que les managers aient un certain niveau d’ambition pour leurs équipes, leur service. Sans une réflexion sur ce sujet, il est pratiquement impossible de mettre en place une dynamique de management. Cette deuxième étape est aussi ce qui donne le caractère personnel au travail par objectif. C’est le côté humain du management, qui est porteur d’engagement personnel et donc de responsabilisation.


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Cette étape peut aussi réserver un espace de négociation sur les moyens, le cadre général de fonctionnement.

Evidemment, si les objectifs sortent d’un système informatique… ne devrait-on pas plutôt parler de contraintes ?

 

- Troisième étape : savoir raisonner en plan d’action

La principale conséquence opérationnelle de travailler avec des objectifs est de raisonner en plan d’action et ainsi d’assurer un suivi et une animation efficace. Les objectifs deviennent alors un principe qui développe l’esprit de méthode.

Dans la même ligne, j’insiste de plus en plus, en formation, sur la notion de rendre-compte. Il est intéressant de voir que cette notion est assez floue pour beaucoup de managers. Je préfère le terme de rendre-compte à celui de contrôle. Ce dernier a souvent une connotation péjorative, inquiétante. De plus, les deux termes n’impliquent pas la même chose dans la relation sujet-objet. Travailler avec des objectifs permet de clarifier cette pratique du rendre-compte.


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- Quatrième étape : savoir développer le retour d’expérience

Le plus important est ici de rappeler que la finalité est la capitalisation en vue d’une progression. Les retours d’expérience gagnent à être réalisés avec une finalité pratique, opérationnelle. A défaut, ils sont soit escamotés, soit donnent lieu à une documentation abondante qui contribue à remplir ….  des tiroirs, au lieu de remplir des intelligences.

Le questionnement est généralement l’amorce de cette démarche.  Il existe ensuite de nombreux outils permettant de piloter ce retour d’expérience, selon le contexte.

 

Effets du management par objectifs

On peut lister de nombreux avantages à mettre en place une politique de management par objectifs :

Diffuser la culture du résultat

Développer un certain pragmatisme

Raisonner en terme de plan d’action

Mettre en mouvement les équipes

Assurer la cohésion de l’ensemble de l’entreprise

Réduire les tensions entre services, entre le fonctionnel l’opérationnel

Savoir où l'on va et ce que l'on recherche, le meilleur remède contre la paralysie des entreprises

Enfin, pour revenir sur les premières considérations de cet article, on peut dire que manager avec des objectifs permet d’associer certain niveau d’autonomie à un niveau d’exigence.

 Pour faire simple, on pourrait résumer cette question des objectifs à la maxime suivante « les problèmes d’aujourd’hui sont des conséquences de demain. »

 

Pour en savoir plus sur les formations au management par objectif, n’hésitez pas à me contacter : CONTACT

 

Le Blog Anthelia : vous êtes dans votre dixième année d’activité. Quels sont les éléments les plus marquants de cette décennie de pratique de la formation professionnelle dans le domaine du management ?

Olivier ARNAULT : le phénomène le plus significatif sur ces dix années est une évolution très nette des attentes des entreprises en matière de formation professionnelle. Le contexte économique amène les employeurs à être de plus en plus exigents sur les objectifs et les contenus, ce qui me convient très bien. L’achat d’une formation management ne se fait quasiment plus sur un programme standard, où on enferme les stagiaires dans une salle pendant quatre ou cinq jours, en présentant des modèles théoriques, puis en les renvoyant sur le terrain en espérant qu’ils appliquent quelque chose, ce qui est souvent très difficile voire impossible.

LBA : Ce serait donc la fin des programmes standards ?

OA : Clairement oui. Aujourd’hui, les demandes portent non pas sur des théories de management abstraites, mais sur des problématiques concrètes. Par exemple, la demande va porter  sur une formation permettant de déployer des politiques d’entreprise, d’accompagner des évolutions d’organisation, d’améliorer la performance, d’améliorer le climat social… 

 J’ai, par exemple, travaillé ces derniers mois sur la mise en place de management par objectifs, sur la diffusion de culture économique dans la hiérarchie, sur la mise en place d’une politique de décentralisation-réactivité par la délégation, sur la mise en place de politiques sociales et RH (lutte contre l’absentéisme, amélioration du dialogue social), sur le déploiement de politique de prévention ou de qualité, la mise en place de management de projets transversaux pour l’amélioration continue, la cohésion dans les lignes hiérarchiques, les démarches d’implication, la définition et le déploiement de projet d’entreprise …

LBA : On comprend bien que ceci correspond effectivement à des soucis concrets des entreprises. Plusieurs questions viennent en tête. La première est : qu’est ce qui a changé dans votre approche de la formation ?

OA : Je crois que la principale évolution de ces dernières années est mon implication grandissante dans l’ingénierie pédagogique et le développement d’outils spécifiques dans le domaine du management. La performance des formations en est nettement améliorée ainsi que leur aspect opérationnel. Comme conséquence indirecte, ceci a contribué à réduire la durée des formations que je propose car elles sont de plus en plus ciblées. Ce sont des formations sur mesure. Pratiquement, je m’attache maintenant à réaliser des modules spécifiques sur deux jours. Ceci rejoint bien les intérêts des entreprises qui ont du mal à mobiliser leurs managers sur plus de deux jours consécutifs. Ces modules peuvent être assemblés et ensuite être complétés à la demande par une journée décalée dans le temps, permettant de réaliser un retour d’expérience, un ajustement et des apports complémentaires éventuels.

Cette démarche demande beaucoup plus d’implication pour l’entreprise, pour les stagiaires et pour le formateur. C’est donc plus efficace.

LBA : La question suivante qui m’est venue est de savoir ce que ça change pour les entreprises dans leur façon d’appréhender la formation professionnelle ?

OA : La formation permet de résoudre de nombreux problèmes dans les entreprises. La formation management n’est plus cantonnée à un achat sur catalogue.

Le principal message que je voudrais faire passer et que beaucoup de problèmes opérationnels peuvent être réglés par la formation.

Ceci n’est toutefois vrai que si on est convaincu que les hommes et les femmes de l’entreprise sont au cœur des améliorations des entreprises. Une formation bien ciblée, bien préparée fera monter les personnes en compétence, en compréhension des problématiques actuelles de l’entreprise, en savoir faire opérationnel. Ils seront plus facilement acteurs, initiateurs d’amélioration.

Plus que jamais, je suis convaincu qu’il faut investir dans l’intelligence.

Je donnerai des exemples sur des cas concrets dans de prochains articles.

LBA : Plus haut, vous avez insisté plusieurs fois sur la notion de pédagogie. En quoi est-ce important pour vous ?

OA : Lorsque l’on prétend faire de la formation professionnelle, il paraît incontournable de s’intéresser à la pédagogie. Dérouler des diaporamas à longueur de journée pour présenter des modèles et des concepts : est-ce adapté à la pédagogie du management ? Je pense que non.

De nombreux parents vont par exemple être très soucieux du type de pédagogie employée dans l’apprentissage de la lecture pour leurs enfants. J’estime qu’il devrait en être de même pour les formations professionnelles et en particulier, pour ce qui me concerne, pour les formations au management.

Un des sujets que j’ai le plus travaillé est la création et l'utilisation des études de cas. Elles me paraissent aujourd’hui irremplaçable pour la plupart des thèmes de management. Là où beaucoup de contenus pédagogiques, inspirés d’écoles du siècle dernier, font reposer la progression en management sur des aspects subjectifs et psychologiques, les études de cas permettent au contraire de prendre du recul, d’apprendre à analyser les situations, de les objectiver, d’élaborer des scénarii, de se projeter, d'évaluer. Les études de cas, telles que je les conçois sont centrées sur l’effet réflexif qui est souvent déclencheur d’une prise de conscience et d’une démarche de progrès. Pour être encore plus précis, l’usage des études de cas amène les managers à faire fonctionner leur raisonnement inductif et analogique. Ces deux modes de raisonnement, souvent un peu « rouillés », sont essentiels lorsque l’on attend des managers réactivité et adaptabilité. 

J’ai également développé des outils de diagnostic, de mise en situation, d’explicitation et de progression comportementale...

L’essentiel étant la bonne articulation dans le couple réflexion-action du manager. C’est un sujet important sur lequel je reviendrais.

LBA : Vous avez plusieurs fois fait allusion aux contenus fréquents de formations management « classiques », théoriques. Pouvez-vous nous en dire plus ?

OA : C’est un sujet très sensible. Il y a derrière la plupart des contenus des formations en management des icônes datant pour la plupart des années 1950-1960 qui apparaissent incontournables. Beaucoup de contenus de formation au management sont restés bloqués sur des théories types Hersey-Blanchard, pyramide de Maslow, Tannenbaum & Schmidt, facteurs de Herzberg et d’autres théories psychologiques (AT, PNL…). Je dis STOP !

Je pourrais en dire plus sur leur contexte d’émergence (schéma idéologiques correspondant à un contexte historique), leur statut épistémologique (sont-ce des modèles ? des méthodes à appliquer ? ), leur portée. Mais porter un regard critique sur ces théories n’est pas l’objet de cet article.entretien.

L’interrogation la plus basique reste pour moi la suivante : un formateur présente à des managers une de ces théories pendant une formation. Les managers retournent sur le terrain. And so what ? Comme disent mes amis britanniques. Je vous défie de trouver un mode d’application. J’aurai encore beaucoup de choses à dire sur ce sujet. Sans doute l’occasion de futurs articles.

Quoiqu'il en soit, mon approche pédagogique est totalement dégagée de ces théories. Elles sont incompatibles avec ma conception de ce que doit être une formation au management opérationnelle car inopérantes, ne constituant aucun apport pédagogique réel, et dans le pire des cas refermant l’esprit des managers en leur mettant des schémas tout fait, à reproduire mécaniquement. Où est la créativité, l’initiative, l’authenticité, l’autonomie, l’adaptabilité, l’agilité intellectuelle ??? C’est totalement contre-productif.

Je m’inscris résolument dans une évolution et une modernisation de la pédagogie du management.

LBA : Nous vous remercions pour avoir partagé avec nous vos valeurs et convictions.

 

La cohésion dans les équipes et les communautés de travail est une résultante de plusieurs déterminants. L’organisation de l’entreprise et du travail en fait partie. Des dysfonctionnements dans l’organisation peuvent avoir pour conséquence une dégradation de la cohésion dont un indicateur est une dégradation du climat social.

Pour illustrer ce propos, voici un exemple adapté à partir d’un cas réel. L’histoire se déroule dans une usine comptant environ une centaine de salariés. La direction a identifié qu’il y a des dysfonctionnements entre la production et la maintenance.

Les indicateurs immédiats sont une montée de l’exaspération des opérateurs et pilotes de lignes (revendications, démotivation), des situations ponctuellement conflictuelles entre le personnel de production et les techniciens maintenance. Le personnel maintenance finit pratiquement par éviter de traverser un atelier où les problèmes sont les plus aigus.

Certaines pannes non résolues à temps provoquent des retards dans la production, donc le non-respect de délais clients. D’où des conflits fréquents entre les services logistiques, commerciaux et production.

Ces effets traduisent une dégradation de la cohésion entre service et même au sein des services.

L’analyse du fonctionnement de l’interface production-maintenance permet de mettre en évidence des dysfonctionnements organisationnels.

Parmi les principaux dysfonctionnements organisationnel, on peut identifier une mauvaise organisation de la coordination des priorités entre la production et la maintenance.

Par exemple, chaque pilote de ligne de production peut émettre des demandes d’intervention vers la maintenance en indiquant un degré d’urgence. La maintenance recevant de multiples demandes d’intervention quotidiennement, réaffecte des degrés d’urgence de son côté, à chaque demande.

La difficulté vient de ce que la criticité des secteurs de production n’ont pas été définis en commun. Donc, il est impossible pour la maintenance de hiérarchiser des degrés d’urgence élevés qui ne peuvent être traités simultanément pour des raisons de moyen en personnel.

Si on ajoute à cela, une mauvaise organisation du retour d’information de la maintenance vers la production, des personnes de production se retrouvent à attendre une intervention de la maintenance pour une panne qui leur semble de la première urgence alors que la maintenance a dû intervenir en même temps sur un autre secteur considéré comme plus urgent. De là naît l’incompréhension et l’exaspération.

Une formation conçue sur mesure permet à l'équipe de managers d'adopter une méthode pour améliorer l’activité de coordination, de partage des objectifs et contraintes, de gestion des priorités, de circulation de l’information entre le service de production et de maintenance.

Bilan : la cohésion, le climat social et les résultats s’en trouvent améliorés.


La pédagogie du management et de l’organisation nécessite de clarifier les notions employées et de saisir la nature des choses. Une partie des dysfonctionnements, des difficultés rencontrées en organisation viennent de la complexité des structures, et en particulier du croisement entre les activités opérationnelles et fonctionnelles.


DEFINITIONS

L'opérationnel regroupe l’ensemble des activités et du personnel liées directement à la fabrication, à l’expédition des biens produits par l’entreprise (production, vente, logistique…). Les opérationnels sont directement acteurs sur les flux traités par l’entreprise.

Le fonctionnel regroupe habituellement les activités et le personnel ayant un rôle de support à la production, à l'activité principale de l'entreprise, ou une implication dans des projets transversaux.

On trouvera dans les services fonctionnels par exemple :

la qualité, les RH, l’informatique, le contrôle de gestion, la comptabilité, le juridique, pilotage de projets, bureau d’étude, le marketing…

Les services fonctionnels ont un rôle de support, d’expertise par rapport aux services opérationnels. Ils peuvent également avoir un rôle de cadrage et de contrôle de l'activité.

 

DES ACTIVITES AUX CARACTERISTIQUES DISTINCTES

• L’opérationnel est dans une logique de flux. Les flux étant planifiés par rapport aux engagements pris auprès des clients.

• Le fonctionnel est le plus souvent dans une logique séquentielle.

            Par exemple :

            Une équipe projet est constituée pour une période définie, un service qualité est rythmé par les dates d’audit externe, un service comptable ou du personnel par un calendrier d’obligations sociales et fiscales (clôture de l’exercice comptable, déclarations sociales trimestrielles et annuelles, plan de formation annuel…).

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DES DIFFICULTES ORGANISATIONNELLES....

Le croisement des services opérationnels et fonctionnels donne une structure dite matricielle.

Ceci est renforcé par la constitution d’équipes projet. La multiplication des services fonctionnels crée en premier lieu un éclatement des responsabilités et des pouvoirs.

 

On va par exemple observer qu’un service de production fait des difficultés pour donner des informations nécessaires à un groupe projet chargé de mettre en place un nouveau logiciel de contrôle de gestion.

 

... AUX SITUATIONS CONFLICTUELLES

 Ces situations de déséquilibre peuvent conduire à des situations conflictuelles préjudiciables au bon fonctionnement de l’entreprise et aux personnes. L’interaction entre services opérationnels et fonctionnels peut conduire à une grande variété de situations conflictuelles.

Par exemple :

- conflits de priorités,

- conflits de moyens,

- appartenance d’un même salarié à plusieurs lignes hiérarchiques (opérationnelle et fonctionnelle) source d’une multiplication d’injonctions, parfois contradictoires,

- compétition entre services, projets, voire rivalités…

 

LA HIERARCHIE GARANTE DE LA COHERENCE

 Dans ce contexte, il est de la responsabilité de la direction et de l’encadrement de veiller aux points suivants :

- clarifier les priorités et communiquer régulièrement dessus

- tenir un discours cohérent à l’ensemble des acteurs

- détecter les situations conflictuelles à temps

- favoriser le règlement négocié de ces situations ou permettre un arbitrage clair

- ne pas dépouiller la hiérarchie opérationnelle de l’ensemble de ses pouvoirs au risque de la déresponsabiliser

- garder pour tous un équilibre entre les responsabilités et les pouvoirs

- éviter la « multi appartenance » d’une même personne à trop de groupes différents.

 

Ce sont des points clés du management des organisations et des personnes. Ils sont aussi à prendre en compte dans le cadre de la prévention du stress.

 

La problématique sécurité

Beaucoup d’entreprises souhaitent améliorer leurs résultats en matière de sécurité. La question qui se pose est de savoir comment s’y prendre ?

Il existe de nombreuses formations possibles pour sensibiliser le personnel aux risques qu’il rencontre quotidiennement dans son activité professionnelle, pour avoir les bons réflexes, les bonnes pratiques en matière technique, en matière préventive (port des EPI, procédures de consignation-déconsignation, gestes et postures, travaux en hauteur, conduite d’engins roulants…).

Les entreprises disposent également souvent d’une fonction transversale coordination / animation de la sécurité. Ces personnes très compétentes ont parfois du mal à trouver leur place dans leurs relations avec le personnel. Leur activité passe par des groupes de travail (analyse des causes, recherche d’amélioration).

Ces moyens sont très importants, mais ils peuvent se révéler insuffisants.

Dans ce cas, ce qui manque est la mise en place d’une « politique sécurité » au sein de l’entreprise.
 

La nécessité d’une politique sécurité

La principale caractéristique d’une politique sécurité est que l’ensemble de la hiérarchie (de la direction aux responsables de terrain) est impliqué. C’est à travers elle que cette politique sécurité doit vivre.

Mettre en place une politique sécurité consiste à développer un état d’esprit commun au sein de la hiérarchie afin de donner la plus grande cohérence et la plus grande cohésion possible dans la gestion des situations sur le terrain.

Enfin, une politique sécurité s’appuie sur des outils précis en matière de management et de communication. Ces outils doivent être connus et maîtrisés par tous les niveaux hiérarchiques.

C’est en s’appuyant sur ces observations que je propose d’intervenir auprès des entreprises pour les accompagner dans le déploiement de leur politique sécurité.

L’expérience fait ressortir que les types d’interventions décrites ci-après sont de nature à dynamiser, remobiliser la hiérarchie sur son rôle en matière de sécurité.

 

Les différents types d’intervention

L’intervention peut se concevoir d’une part avec des formations inter ou intra, et avec de l’accompagnement personnalisé sur le terrain.

- Les formations :

La principale différence entre l’inter et l’intra réside dans l’approche sur-mesure de l’intra. Aussi les formations intra sont-elles précédées d’un contact avec les principaux responsables de l’entreprise afin de porter un diagnostic sur la politique sécurité existante, de cibler les attentes et de préparer des cas pratiques adaptés aux situations rencontrées par les stagiaires et aux objectifs spécifiques de l’entreprise.

Dans tous les cas, la formation est orientée vers la mise en pratique. Elle s’appuie sur des cas pratiques. Les outils abordés en matière de management et de communication prennent en compte les spécificités liées à la sécurité.

- L’accompagnement personnalisé  :

Il peut être mis en place directement ou à la suite d’une formation. Il consiste en un accompagnement terrain sur une période suffisamment longue (6 à 12 mois). Cet accompagnement concerne les managers (dirigeants, cadres, agents de maîtrise, chefs d’équipe) sur la mise en place d’objectifs sécurité précis, de plans d’action, de gestion des comportements et des situations conflictuelles liées à la sécurité, de communication sécurité (entraînements à l’animation de réunions de service, à la conduite d’entretiens de recadrage, à la réponse aux objections…).

La réussite du déploiement d’une politique sécurité se gagne dans le temps et dans la façon dont elle est relayée sur le terrain. Cet accompagnement personnalisé est un gage d’efficacité à terme.

- Remarque :

Ce type d’intervention gagne à être associé à l’intervention d’un juriste pour préciser les enjeux juridiques liés à la sécurité. Il est même souhaitable que l’intervention du juriste précède les formations proposées ici.

Ces formations peuvent également trouver leur place dans une action plus vaste intégrant une formation classique sur les règles de sécurité et les techniques de prévention.

Vous trouverez un exemple de programme dans l'article suivant.

 

Programme de formation : management et sécurité



Voici un exemple des thèmes qui peuvent être abordés lors d'une intervention sur le management et la sécurité.


1 / Les fondements du management et de la communication en matière de sécurité / prévention

- Des règles aux comportements et des conséquences à la responsabilisation

- L’état d’esprit sécurité : observation, réflexion et pensée factuelle

- Repères pour un état des lieux sur la politique de sécurité : habitudes, historique et mentalités

- Sécurité, prévention et cohésion

 

2 / La sécurité dans l’organisation de l’entreprise

- Les rôles respectifs de la hiérarchie opérationnelle et de la fonction sécurité

- Responsabilités et pouvoirs : cartographie

- Le cadre de référence à la politique sécurité : objectifs communs et gestion des priorités

- Mise en place de plan d’action sécurité au niveau de l’entreprise et de chaque service  : définition d’objectifs, étapes et planification, évaluation et retour d'expérience

- L’articulation des différents outils et acteurs dans le déploiement de la politique sécurité

- Le cas particulier des intervenants extérieurs

 

3 / Les outils du management et de la communication sécurité / prévention

- Les moyens d’information et leurs objectifs (affichages, courriers, slogans, photos…)

- Les règles pour structurer un message sécurité

- Du bon usage des statistiques sécurité : indicateurs TF-TG, agglutinations fréquentielles

- Les différents types de réunions sécurité (information, sensibilisation, groupe de travail) : particularités de la préparation, animation et conclusion

- Les bonnes questions à poser en matière de sécurité

- Les entretiens sécurité : audit, rappel à «chaud » et recadrage

- Les bonnes pratiques dans l’usage du pouvoir disciplinaire et des sanctions

- Les différentes formes de suivi terrain et d’évaluation des pratiques des collaborateurs en matière de sécurité

- La sécurité et les entretiens annuels : intérêts et pièges

 

4 / La sécurité et ses situations conflictuelles

- Les pièges posés par la sécurité en matière de management et de communication

- Prévention des causes de situations conflictuelles (communication, organisation et moyens matériels, comportements)

- Objections fréquentes et dialectique sur la sécurité : comment y répondre sur le terrain ?

- Méthode de règlement de ces situations conflictuelles liées à la sécurité
 

Qu’est ce qui détermine l’organisation d’une entreprise ?

En premier lieu, on pense au client et au produit qui déterminent les process, les flux de matières, les flux d’information et les flux financiers, les métiers de l’entreprise…
Beaucoup d’entreprises ont réalisé de gros efforts pour structurer leur production, leur relation client.
Ces efforts se sont traduits par la mise en place de systèmes de management de la qualité, par la mise en place de méthodes, de procédures, de systèmes d’information (ERP, CRM), par de l’optimisation logistique, de la traçabilité, des indicateurs…
Beaucoup de moyens techniques, financiers et humains ont été mis sur ces projets. On peut ajouter également beaucoup d’énergie, et ceux qui ont mis en place des systèmes informatiques complexes ou des systèmes de management de la qualité savent ce que cette expression recouvre !


Et le « facteur humain » ?

Si tous les moyens techniques évoqués ci-dessus sont bien souvent incontournables pour de nombreuses entreprises, on peut s’interroger sur la place de l’homme dans cette organisation.
Il n’est pas rare de lire ou d’entendre que dans ces démarches le principal problème est le « facteur humain » qui résiste… N’a-t-on pas délaissé, sous-estimé l’organisation vue sous l’angle purement humain ?
Je propose souvent la distinction suivante, qui en général parle bien à mes interlocuteurs. Il y a dans l’entreprise deux types d’activités où l’homme intervient :
- le FAIRE : c’est à dire à proprement parler l’activité de production, de fabrication, de transformation, d’installation, de conception…C’est là le domaine de tout ce que nous avons décrit ci-dessus.
- l’AGIR : qui concerne les actions sur les hommes en eux-même (le management fait partie de ce domaine). l'AGIR est l'objet de cet article.
J’irai jusqu’à dire que plus le FAIRE se structure, s’organise, plus nous devons être vigilant sur l’AGIR et en quelque sorte le rééquilibrer.


Quels peuvent être les risques ?

Le principal risque, à mes yeux, est le cercle vicieux suivant :

L’excès de procédures restreint l’initiative et les pouvoirs, entraînant la dépersonnalisation de la relation de travail … engendrant l’anonymat, le découragement, la baisse de productivité, l’inquiétude … instaurant une méfiance générale où chacun recherche de nouvelles garanties dans de nouvelles procédures … qui aggrave encore la dépersonnalisation de la relation de travail…

C’est ainsi qu’il m’est arrivé d’entendre en formation, avec des managers de l’industrie, à l’occasion de l’étude d’une situation conflictuelle entre collaborateurs : « il faut écrire une procédure pour régler le conflit » !!!
Je pense que ceci résume combien de nombreux managers sont démunis face à ces situations.
Ils se réfugient derrière des notes de service, des courriers électroniques, des affichages, des réunions d’information, quand le contact direct et personnel est indispensable.
Si on entend beaucoup parler de motivation dans le management, nous avons peut-être là une cause de démotivation.


Quelques remèdes : personnaliser la relation de travail

Voici quelques axes que je travaille en formation :

  • - discerner ce qui est du ressort de l’organisation « technique » et ce qui est du ressort de la relation de travail personnelle et directe,
  • - savoir utiliser les leviers de l’organisation « humaine » :   responsabilités et pouvoirs,    information ascendante et descendante,
  • - remettre dans les esprits le véritable rôle de la hiérarchie.


Je détaillerai plusieurs de ces points dans de futurs articles.

Enfin, il faut dire aux managers, qu’un certain courage est nécessaire pour affronter des situations relationnelles pas toujours évidentes, même si les formation sont là pour leur donner des outils et les y aider. C’est peut-être là une des principales raisons d’être de leur rôle et une de leur principale richesse.

La cohésion d'équipe est un sujet complexe et passionnant.
Les interventions que je propose peuvent être à deux niveaux :

  • - former des managers pour qu’ils maîtrisent les leviers de la cohésion d’équipe,
  • - accompagner des équipes pour qu’elles développent cette cohésion.


Qu’est ce que la cohésion d’une équipe ?

Dans un de ses ouvrages sur le travail en équipe, Roger MUCCHIELLI donne la définition suivante :

"c’est la résultante de l’ensemble des forces qui agissent sur les membres pour les faire rester dans le groupe, pour les inciter à participer et à coopérer, pour les rendre solidaires. Une même motivation et une identité d’objectifs, jointes à la confiance mutuelle, à la confiance dans le groupe et dans son organisation s’expriment, au niveau du groupe, par la cohésion."


Pratiquement, la cohésion d’équipe est ce qui fait qu’un groupe de personnes à un « potentiel » supérieur à la somme des « potentiels » de chacun des équipiers.
Un manager doit comprendre que manager une équipe n’est pas manager une somme d’individus, mais qu’il y a un élément dont il doit prendre soin en plus de chaque équipier : c’est l’esprit d’équipe. sinon, le risque est de tomber dans un management d'individualités et de ne jamais réussir à atteindre des objectifs collectifs.


Renforcer l’esprit d’équipe

L’esprit d’équipe est ce qui découle du fait que les équipiers recherchent quelque chose en commun.
Plutôt que de faire des heures de théorie, je fais réaliser dans mes interventions des exercices spécifiques qui permettent de mettre en évidence l’apparition de l’esprit d’équipe et de ses composantes.
Voici quelques éléments qui ressortent de ces exercices sont :

  • - l’identification de la finalité de l’équipe, de sa raison d’être, de l’action et des relations qui l’animent,
  • - le développement de la confiance mutuelle,
  • - le sentiment d’appartenance, unité et solidarité,
  • - le rôle de l’organisation,
  • - la découverte des richesses et complémentarités entre les équipiers,
  • - l’harmonisation des relations et des comportement par la mise en place de règles de vie en commun comprises par tous...

Ce ne sont là que quelques exemples, car la richesse de l’expérience rend le sujet presque inépuisable.
Un des effets induits de cette approche est que l'esprit d'équipe se développe dans le groupe ans lequel j'interviens. C'est toujours plus facile de parler et de comprendre quelque chose que l'on a pu expérimenter.


Applications concrètes

Une fois identifiés et compris ces éléments, c’est le moment d’une étape de réflexion sur les moyens concrets de mise en œuvre ou de renforcement de l’esprit d’équipe dans notre équipe. Sur quoi avons-nous des efforts à faire? Comment améliorer l'esprit de notre équipe?

Ce type d’intervention peut s’appliquer aussi bien à une équipe, qu’à un service (équipe projet, comité de direction, service commercial, informatique...).
Dans une autre mesure, ce type d'intervention est utile dans le cadre de la mise en place d’un projet d’entreprise sollicitant l’adhésion des collaborateurs.


Prévenir la dégradation de l'esprit d'équipe

Enfin, ce travail serait incomplet sans évoquer les causes de dégradation de l’esprit d’équipe.
L’attention doit alors se porter sur qu’est ce qui peut déstabiliser une équipe ? Quels sont les facteurs internes ou externes qui peuvent dissoudre l’esprit d’équipe ? Quels peuvent en être les vecteurs ? Quelles peuvent-être les situations à risque ? Comment prévenir cette dégradation ?
La connaissance de ces mécanismes est utile pour prévenir les situations à risques et pour éviter les petites négligences quotidiennes qui contribuent inéxorablement à la diminition de la cohésion.


Voici un diaporama pour vous aider dans votre réflexion sur une démarche sécurité dans votre entreprise. Vous trouverez dans ce diaporama les principales questions et pistes de réflexions.








(Le document est un diaporama au format .pps - taille du fichier 676 ko - en cas de problèmes de compatibilité, n'hésitez pas à me contacter).
 
 

La mise en place d’une politique de délégation formalisée dans l’entreprise se heurte souvent à des réticences de la part des cadres qui refusent ou acceptent difficilement.
Il me semble important de rappeler que le principal ressort de la délégation est la CONFIANCE.

Comment cela se concrétise dans la mise en place d’une politique de délégation ?

On peut dire que la confiance joue à 3 niveaux :

- confiance en soi tout d’abord. Le cadre à qui on propose une délégation formelle se retrouve au pied du mur. C’est une responsabilité, c’est à dire entre autre une charge dont on assume les conséquences positives ou négatives. Dans de nombreux cas, la délégation peut entraîner une responsabilité pénale (vis à vis de la sécurité par exemple). Le manager peut s’interroger sur sa capacité à assumer cela, peut connaître un moment de doute, d’inquiétude…

- confiance dans sa hiérarchie. Le principal questionnement d’un cadre dans cette situation est : est-ce que je me retrouve tout seul en cas de pépin ? ou quel soutien m’apporte-t-on ?

- confiance dans l’institution qu’est l’entreprise. N’y a t’il pas des risques de dysfonctionnement liés au fonctionnement de l’entreprise ? Si l’organisation a un peu oublié les hommes quel est la place d’une éventuelle défaillance humaine dans l’enchevêtrement des procédures et des multiples indicateurs ?

Tout ceci nous amène à dire que mettre en place une politique de délégation est quelque chose qui se prépare, qui s’accompagne tant d’un point de vue juridique que managérial.

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