L’obligation de négocier un accord GPEC
La loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005, dite Loi Borloo, impose aux entreprises de négocier, avec les partenaires sociaux, un accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pour le 19 janvier 2008.
Beaucoup d’entreprises s’interrogent pour savoir comment aborder ce sujet et quel contenu peut recouvrir un accord GPEC.
En lien avec une avocate en droit social de FIDAL FORMATION, j'ai à plusieurs reprises cette année, co-animé une formation sur ce thème, à destination d’un public de DRH.
Les objectifs de cette formation sont :
- de cerner le cadre légal (obligations, modalités),
- d’identifier les écueils possibles,
- de découvrir les outils et démarches GPEC qui existent déjà dans l’entreprise,
- de structurer un projet GPEC correspondant aux réalités de l’entreprise.
L’optique est d’éviter à tout prix le « syndrome usine à gaz » redouté par beaucoup de responsables lorsqu’on aborde ce sujet. Ceci est dû à la focalisation sur les outils de la GPEC habituellement présenté par les consultants et autres vendeurs de logiciels :graphiques et statistiques sur la pyramide des âges, cartographies diverses, référentiels de compétence, systèmes d’information…
Ces outils peuvent bien sûr avoir leur utilité , mais mettre en place un projet GPEC ne se résume pas à déployer une palette d’outils. Un projet GPEC doit avoir un sens pour l’entreprise.
Toute la pertinence de la démarche ANTHELIA est d’aider les DRH à choisir l’angle d’attaque du projet GPEC :
Quelles thématiques peut recouvrir une démarche GPEC ?
A quelle(s) question(s) doit répondre un projet GPEC ?
Quels sont nos principales difficultés actuelles en matière de gestion des emplois et des carrières ?
Comment impliquer l’encadrement ? A quel niveau ?
Quels outils fonctionnent déjà dans l’entreprise qui peuvent s’insérer dans une démarche GPEC ?
C’est autour des réponses à ces questions que doit se structurer une démarche GPEC. Dans un second temps, on voit s’il convient d’ajouter d’autres outils. L’expérience montre que les entreprises disposent déjà d’une palette d’outils qui méritent d’être mieux valorisés. Par exemple, les entretiens professionnels doivent faire partie d’une démarche GPEC.
Pour vous aider à structurer votre projet GPEC, pour obtenir des conseils sur le contenu de votre futur accord, n'hésitez pas à me contactez :
Olivier ARNAULT au 06 30 70 00 37 - o.arnault @ libertysurf.fr
par Olivier ARNAULT
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La consommation d’alcool et de drogue au sein des entreprises est un sujet qui est rarement mis en avant. Lors de mes interventions, il est rare qu’on le mentionne spontanément lorsque je fais un bilan des difficultés sociales rencontrées. Cependant,après avoir fait connaissance, on m’avoue ce qui se passe. Mes observations n’ont bien sûr pas valeur d’enquête, mais je suis surpris de voir à quel point c’est répandu, et pas seulement auprès des employés de terrain.
Ces constatations de terrain trouvent un écho récent dans une enquète commanditée par l’Institut National de Prévention et d’Education pour la Santé (INPES, étude disponible sur le site internet de l’INPES).
Quels sont les principaux chiffres que nous pouvons retenir ?
• 60 % des dirigeants considèrent la consommation d’alcool comme importante,
• 62% des entreprises sont confrontées à des problèmes d’alcool parmi leurs salariés
• 25% des salariés et 35% des DRH jugent préoccupants les problèmes de drogue au travail.
Les conséquences évaluées sont nombreuses
santé des salariés, accident du travail, problèmes relationnels, absentéisme, effet d’entraînement, baisse de productivité, baisse de la qualité du travail, détérioration de l’ambiance, dégradation de l’image de l’entreprise…
On constate donc que les conséquences sont de plusieurs ordres : conséquences individuelles, sociales et économiques.
Ces sujets méritent donc qu’on s’y penche sérieusement, et les dirigeants et DRH déclarent être démunis.
Les deux questions que l’on se pose naturellement sont quelles en sont les causes ? et que faire ?
Quelles sont les causes ?
En premier lieu, on pense évidemment aux cultures professionnelles. C’est ce qu’invoquent 10% des salariés dans l’enquête, ce pourcentage étant plus élevé dans certaines branches d’activité.
On peut également s’interroger sur d’autres causes : recherche de stimulant pour être plus performant, horaires perturbés, inquiétudes face à l’instabilité, objectifs non atteignables, dégradation des relations de travail, dysfonctionnements…
L'étude mentionnée ci-dessus n'aborde pas ces causes.
Que faire ?
La première vertu de cette étude peut être de sortir du non-dit, de montrer que ces soucis sont partagés. Les problèmes rencontrés ne resteront peut-être plus cachés, dissimulés.
30% des entreprises déclarent avoir engagé des actions dans ce domaine. Il reste encore du travail à faire.
Dans tous les cas, ceci reste une difficulté qu’on ne peut ignorer lorsqu’on est en contact avec des managers. On peut, en particulier penser à la situation délicate dans laquelle ils se trouveront lorsqu’ils devront régler un problème d’alcoolisme ou de drogue au sein de leur équipe. Il faudra alors beaucoup de discernement et de connaissance de cette problématique pour agir avec équilibre.
Ces constatations de terrain trouvent un écho récent dans une enquète commanditée par l’Institut National de Prévention et d’Education pour la Santé (INPES, étude disponible sur le site internet de l’INPES).
Quels sont les principaux chiffres que nous pouvons retenir ?
• 60 % des dirigeants considèrent la consommation d’alcool comme importante,
• 62% des entreprises sont confrontées à des problèmes d’alcool parmi leurs salariés
• 25% des salariés et 35% des DRH jugent préoccupants les problèmes de drogue au travail.
Les conséquences évaluées sont nombreuses
santé des salariés, accident du travail, problèmes relationnels, absentéisme, effet d’entraînement, baisse de productivité, baisse de la qualité du travail, détérioration de l’ambiance, dégradation de l’image de l’entreprise…
On constate donc que les conséquences sont de plusieurs ordres : conséquences individuelles, sociales et économiques.
Ces sujets méritent donc qu’on s’y penche sérieusement, et les dirigeants et DRH déclarent être démunis.
Les deux questions que l’on se pose naturellement sont quelles en sont les causes ? et que faire ?
Quelles sont les causes ?
En premier lieu, on pense évidemment aux cultures professionnelles. C’est ce qu’invoquent 10% des salariés dans l’enquête, ce pourcentage étant plus élevé dans certaines branches d’activité.
On peut également s’interroger sur d’autres causes : recherche de stimulant pour être plus performant, horaires perturbés, inquiétudes face à l’instabilité, objectifs non atteignables, dégradation des relations de travail, dysfonctionnements…
L'étude mentionnée ci-dessus n'aborde pas ces causes.
Que faire ?
La première vertu de cette étude peut être de sortir du non-dit, de montrer que ces soucis sont partagés. Les problèmes rencontrés ne resteront peut-être plus cachés, dissimulés.
- - organiser l’information, la prévention, la sensibilisation,
- - ouvrir le dialogue avec le salarié,
- - savoir à qui s’adresser face à ces problèmes (à l’intérieur ou extérieur de l’entreprise, médecin),
- - recourir à outils juridiques (avertissements, sanctions).
30% des entreprises déclarent avoir engagé des actions dans ce domaine. Il reste encore du travail à faire.
Dans tous les cas, ceci reste une difficulté qu’on ne peut ignorer lorsqu’on est en contact avec des managers. On peut, en particulier penser à la situation délicate dans laquelle ils se trouveront lorsqu’ils devront régler un problème d’alcoolisme ou de drogue au sein de leur équipe. Il faudra alors beaucoup de discernement et de connaissance de cette problématique pour agir avec équilibre.
par Olivier ARNAULT
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Une enquête réalisée par IPSOS pour l’AGEFOS PME auprès de chefs d’entreprise, fait le point ce mois-ci sur l’avancement de la réforme de la formation professionnelle dans les entreprises.
Les chiffres montrent que si la notoriété du DIF progresse, il reste encore du chemin à parcourir dans l’esprit des dirigeants.
La mise en place du DIF est encore jugée comme difficile à mettre en œuvre (63%) par ses contraintes et sa difficulté de l’adapter aux besoins des entreprises.
Sur le terrain, je dois dire que je n’ai encore pas vu beaucoup de demandes.
Il y a beaucoup d’interrogations quant à savoir si ce sera réalisable hors temps de travail.
Mes collègues réalisant des formations juridiques sur la mise en œuvre du DIF animent actuellement des sessions de formation de responsables qui veulent en comprendre les mécanismes. Deux ans après la réforme, ceci signifie bien que tout n’est pas encore très clair dans les esprits.
Pourtant le DIF pourrait tout à fait se prêter à des formations de perfectionnement dans le domaine de la communication et du management.
Chez vous, comment fonctionne le DIF? Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans sa mise en œuvre ?
Les chiffres montrent que si la notoriété du DIF progresse, il reste encore du chemin à parcourir dans l’esprit des dirigeants.
La mise en place du DIF est encore jugée comme difficile à mettre en œuvre (63%) par ses contraintes et sa difficulté de l’adapter aux besoins des entreprises.
Sur le terrain, je dois dire que je n’ai encore pas vu beaucoup de demandes.
Il y a beaucoup d’interrogations quant à savoir si ce sera réalisable hors temps de travail.
Mes collègues réalisant des formations juridiques sur la mise en œuvre du DIF animent actuellement des sessions de formation de responsables qui veulent en comprendre les mécanismes. Deux ans après la réforme, ceci signifie bien que tout n’est pas encore très clair dans les esprits.
Pourtant le DIF pourrait tout à fait se prêter à des formations de perfectionnement dans le domaine de la communication et du management.
Chez vous, comment fonctionne le DIF? Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans sa mise en œuvre ?
par Olivier ARNAULT
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Innover et développer votre entreprise
Parce que l’innovation et le développement de votre entreprise passe par l’ensemble des hommes et des femmes qui la composent. Parce que la compétitivité et d’abord une affaire de culture collective au cœur de l’entreprise. Parce que la pérennité et le développement se gagne au quotidien.
Exemples de thèmes d’intervention :
• faire partager les connaissances et informations en interne : quand la recherche de l’innovation décloisonne les entreprises,
• utiliser les outils essentiels à l’innovation et à la compétitivité : outils et méthodes efficaces de veille et de recherche d’informations techniques, concurrentielles, commerciales et stratégiques,
• développer des argumentaires : pour convaincre et vendre,
• développer une stratégie de vente de produits ou de services : pour accompagner les évolutions du marché,
• préparer ses négociations clés : pour maîtriser la stratégie et la tactique de vos négociations importantes,
• identifier et protéger les savoir-faire de votre entreprise : pour une vraie politique de sûreté de votre capital savoir et savoir-faire,
• évaluer les vulnérabilités et les risques de son entreprise : pour objectiver et anticiper les situations critiques, mettre en place une politique de gestion de crise.
par Olivier ARNAULT
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Gérer les compétences pour préparer l'avenir
Parce que la gestion des compétences est un enjeu clé dès maintenant quelle que soit la taille de votre entreprise.
Exemples de thèmes d’intervention :
• accueillir des nouveaux collaborateurs : pour évaluer, positionner et intégrer rapidement les nouveaux arrivants,
• structurer l’encadrement des stagiaires : pour un stage fructueux et motivant,
• création de livret d’accueil : pour se concentrer sur l’information réellement utile,
• devenir tuteur : pour transmettre des compétences sur le terrain,
• devenir formateur interne : pour valoriser le capital compétence interne,
• accompagnement à la démarche VAE : pour réussir cette étape importante,
• gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : pour anticiper la gestion des compétences-clés de votre entreprise,
• faire travailler ensemble les différentes générations de l’entreprise : pour concilier expérience et potentiel,
• se familiariser au recrutement : pour préparer et maîtriser ses actions de recrutement.
par Olivier ARNAULT
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