Vendredi 9 novembre 2007
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Depuis plusieurs années, j’ai réalisé de nombreuses interventions de conseil ou de formation sur les entretiens annuels d’évaluation.
Le constat est qu’il y a beaucoup d’incompréhension entre les différents acteurs, d’inquiétudes voire de crispations, qui rendent cet exercice pauvre et déstabilisant.
Au-delà des craintes et remarques habituelles (crainte d’être jugé, est-ce que évaluation = augmentation ?, inquiétude quant à l’usage des informations collectées…), je crois qu’il faut arrêter notre attention sur plusieurs caractéristiques de ces entretiens annuels.
Finalité et cadre de ces entretiens
Lorsqu’on fait parler les managers, collaborateurs et dirigeants, tout le monde est d’accord pour dire que ces entretiens sont un moment important pour
- - faire le bilan sur le travail et sur la relation de travail pendant l’année écoulée,
- - préparer l’année qui commence.
Dans la pratique, une majorité d’entreprises ont élaboré des grilles très complètes avec une foule de critères qu’il faut pondérer.
Il me semble que ces grilles sont souvent trop complexes et/ou pas assez commentées et finalement sont contre-productives.
Remplir le document devient la finalité et on passe à côté des choses importantes. Il n’y a plus d’échanges.
Tout ceci est d’autant plus mal vécu par les acteurs lorsqu’ils comprennent que ces informations sont peu utilisées voire pas du tout.
A mon sens, les documents doivent simplifier la pratique de ces entretiens et non les compliquer.
Ils doivent être une trame de préparation, un guide des points essentiels à aborder.
Evaluations et vie de l’entreprise
Finalement, les responsables doivent s’interroger :
- qu’attendons nous de ces entretiens ?
- quelles informations voulons-nous en retirer ?
- comment seront-elles exploitées ?
Avec les réponses à ces questions, on peut concevoir des documents pertinents, adaptés, permettant de collecter l’information nécessaire et suffisante.
Comme dans beaucoup de cas, l’excès d’informations tue l’information.
Idéalement, les documents comprennent :
- - un guide de préparation du manager et du collaborateur,
- - les critères d’évaluation,
- - une fiche de compte-rendu de l’entretien,
- - une « feuille de présence ».
Personnellement, j’insiste toujours beaucoup sur le contenu des guides de préparation. C’est là une des principales clés de succès de ces entretiens, clé qui va faire que ce ne sera pas artificiel (Je fais régulièrement travailler les stagiaires sur un guide de préparation aux entretiens annuels et professionnels).
Evaluer le savoir-être !
Les critères d’évaluation ne doivent pas être trop nombreux, c’est à dire les points sur lesquels le manager doit être vigilante. Ils peuvent couvrir : savoir, savoir-faire et savoir-être.
Généralement, les managers sont très à l’aise avec le savoir et le savoir-faire. En revanche, c’est toujours beaucoup plus délicat pour aborder le savoir-être.
- Qu’est ce que ça recouvre ?
- En quoi est-ce si important pour mon équipe ?
- Comment l’objectiver ?
- Comment en parler ?
C’est souvent là un des points les plus importants des formations que j’ai animées sur ce thème.
L’entretien annuel vit tout au long de l’année !
Si l’exercice, en lui-même, présente des moments délicats, n’oublions pas les risques que fait courir l’entretien annuel le reste de l’année !
Les deux principaux sont :
- - on ne se parle pas pendant l’année parce qu’on attend l’entretien. L’entretien est la résultante d’une connaissance réciproque qui se bâtit chaque jour, d’une relation qui s’enrichit au quotidien. Ainsi, ce n’est pas un entretien alibi où on improvise un discours convenu et artificiel.
-
- - on laisse traîner des problèmes ayant trait à l’absentéisme, la sécurité… sous prétexte qu’on l’a mentionné dans la dernière évaluation. Il est évident que ces problèmes se règlent au quotidien pour des raisons sociales et juridiques. Et pourtant…
Mercredi 2 juillet 2008
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On me demande souvent dans le recueil d’attentes en vue de formations de managers, de faire en sorte d’améliorer leur réactivité.
Qu’est ce qui fait qu’on est plus ou moins réactif ?
Bien sûr, de nombreux facteurs peuvent être invoqués : expérience, caractère, environnement, habitudes….
Je voudrais m’arrêter sur un phénomène que je constate particulièrement lorsque je fais faire des études de cas sur des situations d’entreprise qui se rencontrent
quotidiennement.
Face à un événement, un incident voire un accident, l’esprit humain est naturellement tourné vers la recherche des causes : « c’est de la faute à …..
».
Ceci est accentué avec les méthodes qui systématisent la recherche des causes (arbre des causes…).
Pourquoi a-t-on besoin de recherche de causes ?
La première chose qui nous vient en tête est d’établir les responsabilités éventuelles (en clair, est-ce qu’il y a des
coupables ?).
En deuxième lieu, nous essayons de comprendre ce qui s’est passé, et de faire en sorte que ça ne se reproduise plus.
Tout ceci est évidemment fondamental et reste une étape incontournable. Toutefois, est-ce la première chose à faire, surtout si on souhaite être réactif
?
Et les conséquences ?
Pour améliorer la réactivité, je fais travailler sur des cas d’entreprise et j’attire l’attention sur l’importance de
réfléchir tout de suite en termes de conséquences. Penser conséquences permet de prendre immédiatement les décisions et mesures nécessaires.
Par exemple :
-
- prévenir les expéditions, les clients d’un éventuel retard,
-
- prévenir les collaborateurs, réorganiser les équipes, les horaires, les plannings,
-
- envisager un fonctionnement en mode dégradé,
-
- détourner un flux vers un autre site…
L’analyse des causes doit également s’organiser mais elle ne doit pas prendre le pas sur celle des conséquences qui doit nous
permettre d’être réactif.
Il est intéressant de noter que ce réflexe n’est pas évident, et que les esprits sont très orientés vers la recherche causale.
Retour d’expérience
Cette phase est souvent négligée, par manque de temps et de rigueur, alors que c’est un moment fondamental pour améliorer
notre réactivité à l’avenir.
On peut se poser les questions suivantes sur notre réactivité, sur les possibilités d’améliorer cette réactivité à l’avenir, sur les difficultés rencontrées, les
oublis ou erreurs commises…
Samedi 4 octobre 2008
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Le contrôle est un sujet sensible que j’aborde dans les formations au management. Les managers ont toujours une appréhension, voire cherchent à éviter cette action
pourtant essentielle dans leur fonction. Le contrôle est associé à une attitude inquisitrice, à un examen pointilleux, à une mise en cause personnelle, à un manque de confiance…
Les risques autour du contrôle
Ce rôle du manager est souvent délaissé avec des conséquences fâcheuses sur le fonctionnement de son service, sur l’ambiance, sur les résultats…
Le premier risque est de ne pas contrôler :
-
- par manque de temps et défaut d’organisation,
-
- par habitude du laisser-faire,
-
- par excès de confiance,
-
- par peur de heurter le collaborateur,
-
- par une mauvaise définition des points de contrôle.
Le deuxième risque est de mal contrôler :
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- réaliser un contrôle trop pointilleux pour un collaborateur en qui on a confiance et qui est compétent,
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- réaliser un contrôle trop superficiel pour un collaborateur qui n’a pas un niveau de compétence suffisamment élevé,
-
- réaliser un contrôle sans avoir prévenu le collaborateur des modalités.
Que permet le contrôle ?
La première chose est de comprendre comment le contrôle s’insère dans le quotidien d’un manager : contrôler c’est reconnaître le travail et la personne :
s’intéresser à son travail, sa façon de le réaliser, ses difficultés, ses idées d’amélioration…
Le contrôle permet de mieux connaître ses collaborateurs, d’adapter son management, de construire une véritable relation de confiance…
C'est un moment important où les collaborateurs construisent leurs points de repères sur ce que l'entreprise attend d'eux.
Combien de personnes se plaignent pourtant de ne jamais avoir de retour sur leurs actions, de ne pas savoir réellement si ce qu'ils ont fait convient avec ce que l'entreprise attend d'eux?
Finalement contrôler ne se résume pas à la constatation d’un échec ou d’un succès. Quand il est bien fait, on peut le transformer en outil de motivation.
Que peut apporter la formation ?
Ensuite, une formation permet de comprendre :
-
- que contrôler ? sur quoi exercer le contrôle ?
-
- comment contrôler (modalités et organisation du contrôle) ? Quand les modalités sont-elles négociables ?
-
- quand contrôler (avant, après, pendant la réalisation) ?
-
- comment gérer la relation avec les collaborateurs ?
-
- jouer sur un contrôle multiforme : suivi, bilan, indicateurs, retour d’expérience, observations…
Ainsi, à l'issue d'une formation au contrôle, chaque manager est capable de maîtriser réellement ses actions de contrôle.
Samedi 4 octobre 2008
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Parmi les éléments importants que l’on peut évoquer pour définir l’organisation humaine, l’articulation responsabilité-pouvoir doit attirer toute notre attention.
Responsabilités et pouvoirs
Tout d’abord, je tiens à préciser que ce couple n’a rien à voir avec l’autre couple bien connu : objectifs-moyens.
Le premier se situe dans l’AGIR, le second dans le FAIRE (voir article précédent : l’organisation avec ou sans les hommes). Il y a bien sûr des interactions entre les deux. Par exemple, un manager a-t-il le pouvoir de négocier les objectifs
et les moyens de son service?
Pendant les formations management ou des actions de conseil en organisation, je réalise toujours un « audit » de responsabilité-pouvoir. Qu’est ce qu’une responsabilité, qu’est ce qu’un pouvoir ?
Quelles sont les responsabilités et les pouvoirs de chacun ? Toutes les responsabilités et tous les pouvoirs nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise sont-ils bien identifiés et affectés ?
N'y a-t'il pas de doublons ?
Autre confusion fréquente ; on me dit « chez nous il y a des définitions de fonction ». Ce que je peux voir, ressemble souvent plus à un référentiel de compétence ou à une juxtaposition de tâches.
Où sont formalisés les responsabilités et pouvoirs de chaque fonction ?
Le pouvoir des managers
Pourquoi tant insister sur ces deux notion ? Il me semble qu’un équilibre est indissociable entre les deux. Pas de responsabilité sans pouvoir, pas de pouvoir sans responsabilité. C’est
là un des principaux leviers d’efficacités des managers : avoir conscience des pouvoirs nécessaires et savoir en user.Alors j’entends souvent : « oh, vous savez, moi le pouvoir, ça ne m’intéresse
pas » ou alors, un dirigeant : « dans mon entreprise, le pouvoir ça se prend ! ».
Ces remarques traduisent la méconnaissance ou le malaise qu’entraîne l’évocation du pouvoir. Pourtant, est-il possible d’agir sans pouvoir ?
Toute la finesse réside dans les enjeux, les risques de l’exercice du pouvoir et dans les qualités à développer, en particulier les qualités humaines et éthiques, pour bien exercer le pouvoir.
Nous sommes là dans ce que le management a de proprement humain. Passionnant non ?
Samedi 4 octobre 2008
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Si l’on considère que l’entreprise est un corps social vivant, la circulation de l’information est sans aucun doute un élément vital de ce corps social.
C’est un des principaux éléments structurants de l’organisation.
Elle a surtout un rôle essentiel dans le processus de prise de décision tant au niveau des décisions opérationnelles quotidiennes qu’au niveau des grandes
décisions stratégiques.
Les deux travers devant lesquels chaque collaborateur peut se retrouver sont :
- l’excès d’information (abondance, difficulté à discerner les degrés d’importance…)
- le déficit d’information pertinent et réellement nécessaire qui peut souvent être masquée par le défaut précédent.
L'information a également un rôle dans la compréhension de ce qui se passe à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.
Ce thème devrait donc être l'objet d'une grande attention de la part des managers.
Rôle de l’information
Lorsqu'elle circule bien, elle est un facteur de :
cohésion, réactivité, innovation, adaptabilité,
implication et motivation, efficacité collective et personnelle,
décision efficace, connaissance de l’environnement…
Quand sa circulation est difficile, c’est un facteur de :
division, doute, stress, divergences, inquiétudes, tensions,
conflits de personnes et de priorités…
Dans la pratique, on peut penser que tout va bien dans son service ou son entreprise, et qu’il n’y a rien à creuser de ce côté-là. Pourtant, dans mes interventions, je relève bien souvent des
dysfonctionnements dans ce domaine, des méconnaissances sur les enjeux de la circulation de l’information et sur la responsabilité du management dans ce domaine.
Beaucoup de tension et de gaspillage d’énergie pourraient être évités en structurant le management de l’information.
D’autre part, il est abusif de penser que parce que l’on a mis en place des messageries électroniques, des téléphones sans fils, un intranet ou un système
d’affichage, cette question est réglée. Tout ce que je viens de citer fait partie des médias, c’est-à-dire des vecteurs d’information. Quand ces médias se multiplient, il faut être encore
plus vigilant à la façon dont l’information va être formalisée et dont elle va circuler.
Les risques dans la circulation de l’information
Qu’est ce qui fait que l’information circule mal ? Voici quelques mécanismes classiques :
ralentissement, déformation, utilisation comme instrument de pouvoir,
effet du cloisonnement entre services, dépersonnalisation de la circulation de l’information,
multiplication des canaux d’information au sein de l’entreprise,
concurrence interne vis-à-vis de la diffusion d’information…
Tout ceci est très dommageable pour l'entreprise, son organisation et ses équipes.
Axes de travail
Pour améliorer le management de l’information, je peux intervenir à plusieurs niveaux :
- diagnostic-audit des besoins en information et des dysfonctionnements,
- conseil et mise en place de bonnes pratiques en matière de circulation de l’information,
- formation des managers aux enjeux et à la mise en place d’outils pour améliorer la vie de l’information en
entreprise.
D’une manière générale, les questions que pose ce thème sont les suivantes :
- qu’est ce que les uns ou les autres attendent de l’information ?
- quelle est la différence entre information, communication, renseignement, veille… ?
- en quoi chacun peut contribuer à la circulation d’une information pertinente ?
- quel est le rapport de chacun à l’information ? quelles attitudes sont sources de dysfonctionnements ?
- Notre entreprise utilise-t-elle bien les différents flux d’information (interne-externe, ascendante-descendante-transversale) ?
- sommes-nous capable de définir les degrés de pertinences d’information par rapport aux besoins quotidiens ?
- Tenons-nous compte des principes essentiels en matière de collecte – traitement – diffusion de l’information ?
- Connaissons-nous les différents types d’information nécessaires au fonctionnement de l’entreprise ? Savons-nous quels médias utiliser pour chacun (vitesse, risque de déformation, feed-back…) ?
Connaissons-nous les risques à ne pas utiliser le bon média pour un type d’information ?
- comment créer des réseaux humains pour faire circuler l’information rapidement au sein de l’entreprise ?
