http://www.anthelia.org/ 2006-02-09T14:16:02Z over-blog.com Atom 1.0 Generator http://accel6.fdata.over-blog.com/99/00/00/01/img/avatar.png Organisation - relations humaines - management http://www.anthelia.org/article-2930245.html 2008-04-15T09:20:27Z 2008-04-15T08:50:00Z Olivier ARNAULT http://www.over-blog.com/profil/blogueur-950985.html Qu’est ce qui détermine l’organisation d’une entreprise ? En premier lieu, on pense au client et au produit qui déterminent les process, les flux de matières, les flux d’information et les flux financiers, les métiers de l’entreprise… Beaucoup d’entreprises ont réalisé de gros efforts pour structurer leur production, leur relation client. Ces efforts se sont traduits par la mise en place de systèmes de management de la qualité, par la mise en place de méthodes, de procédures, de systèmes d’information (ERP, CRM), par de l’optimisation logistique, de la traçabilité, des indicateurs… Beaucoup de moyens techniques, financiers et humains ont été mis sur ces projets. On peut ajouter également beaucoup d’énergie, et ceux qui ont mis en place des systèmes informatiques complexes ou des systèmes de management de la qualité savent ce que cette expression recouvre ! Et le « facteur humain » ? Si tous les moyens techniques évoqués ci-dessus sont bien souvent incontournables pour de nombreuses entreprises, on peut s’interroger sur la place de l’homme dans cette organisation. Il n’est pas rare de lire ou d’entendre que dans ces démarches le principal problème est le « facteur humain » qui résiste… N’a-t-on pas délaissé, sous-estimé l’organisation vue sous l’angle purement humain ? Je propose souvent la distinction suivante, qui en général parle bien à mes interlocuteurs. Il y a dans l’entreprise deux types d’activités où l’homme intervient : - le FAIRE : c’est à dire à proprement parler l’activité de production, de fabrication, de transformation, d’installation, de conception…C’est là le domaine de tout ce que nous avons décrit ci-dessus. - l’AGIR : qui concerne les actions sur les hommes en eux-même (le management fait partie de ce domaine). l'AGIR est l'objet de cet article. J’irai jusqu’à dire que plus le FAIRE se structure, s’organise, plus nous devons être vigilant sur l’AGIR et en quelque sorte le rééquilibrer. Quels peuvent être les risques ? Le principal risque, à mes yeux, est le cercle vicieux suivant : L’excès de procédures restreint l’initiative et les pouvoirs, entraînant la dépersonnalisation de la relation de travail … engendrant l’anonymat, le découragement, la baisse de productivité, l’inquiétude … instaurant une méfiance générale où chacun recherche de nouvelles garanties dans de nouvelles procédures … qui aggrave encore la dépersonnalisation de la relation de travail… C’est ainsi qu’il m’est arrivé d’entendre en formation, avec des managers de l’industrie, à l’occasion de l’étude d’une situation conflictuelle entre collaborateurs : « il faut écrire une procédure pour régler le conflit » !!! Je pense que ceci résume combien de nombreux managers sont démunis face à ces situations. Ils se réfugient derrière des notes de service, des courriers électroniques, des affichages, des réunions d’information, quand le contact direct et personnel est indispensable. Si on entend beaucoup parler de motivation dans le management, nous avons peut-être là une cause de démotivation. Quelques remèdes : personnaliser la relation de travail Voici quelques axes que je travaille en formation : - discerner ce qui est du ressort de l’organisation « technique » et ce qui est du ressort de la relation de travail personnelle et directe, - savoir utiliser les leviers de l’organisation « humaine » :   responsabilités et pouvoirs,    information ascendante et descendante, - remettre dans les esprits le véritable rôle de la hiérarchie. Je détaillerai plusieurs de ces points dans de futurs articles. Enfin, il faut dire aux managers, qu’un certain courage est nécessaire pour affronter des situations relationnelles pas toujours évidentes, même si les formation sont là pour leur donner des outils et les y aider. C’est peut-être là une des principales raisons d’être de leur rôle et une de leur principale richesse. http://www.anthelia.org/article-3008626.html 2008-04-15T09:19:35Z 2008-04-15T08:27:00Z Olivier ARNAULT http://www.over-blog.com/profil/blogueur-950985.html La cohésion d'équipe est un sujet complexe et passionnant. Les interventions que je propose peuvent être à deux niveaux : - former des managers pour qu’ils maîtrisent les leviers de la cohésion d’équipe, - accompagner des équipes pour qu’elles développent cette cohésion. Qu’est ce que la cohésion d’une équipe ? Dans un de ses ouvrages sur le travail en équipe, Roger MUCCHIELLI donne la définition suivante : &quot;c’est la résultante de l’ensemble des forces qui agissent sur les membres pour les faire rester dans le groupe, pour les inciter à participer et à coopérer, pour les rendre solidaires. Une même motivation et une identité d’objectifs, jointes à la confiance mutuelle, à la confiance dans le groupe et dans son organisation s’expriment, au niveau du groupe, par la cohésion.&quot; Pratiquement, la cohésion d’équipe est ce qui fait qu’un groupe de personnes à un « potentiel » supérieur à la somme des « potentiels » de chacun des équipiers. Un manager doit comprendre que manager une équipe n’est pas manager une somme d’individus, mais qu’il y a un élément dont il doit prendre soin en plus de chaque équipier : c’est l’esprit d’équipe. sinon, le risque est de tomber dans un management d'individualités et de ne jamais réussir à atteindre des objectifs collectifs. Renforcer l’esprit d’équipe L’esprit d’équipe est ce qui découle du fait que les équipiers recherchent quelque chose en commun. Plutôt que de faire des heures de théorie, je fais réaliser dans mes interventions des exercices spécifiques qui permettent de mettre en évidence l’apparition de l’esprit d’équipe et de ses composantes. Voici quelques éléments qui ressortent de ces exercices sont : - l’identification de la finalité de l’équipe, de sa raison d’être, de l’action et des relations qui l’animent, - le développement de la confiance mutuelle, - le sentiment d’appartenance, unité et solidarité, - le rôle de l’organisation, - la découverte des richesses et complémentarités entre les équipiers, - l’harmonisation des relations et des comportement par la mise en place de règles de vie en commun comprises par tous... Ce ne sont là que quelques exemples, car la richesse de l’expérience rend le sujet presque inépuisable. Un des effets induits de cette approche est que l'esprit d'équipe se développe dans le groupe ans lequel j'interviens. C'est toujours plus facile de parler et de comprendre quelque chose que l'on a pu expérimenter. Applications concrètes Une fois identifiés et compris ces éléments, c’est le moment d’une étape de réflexion sur les moyens concrets de mise en œuvre ou de renforcement de l’esprit d’équipe dans notre équipe. Sur quoi avons-nous des efforts à faire? Comment améliorer l'esprit de notre équipe? Ce type d’intervention peut s’appliquer aussi bien à une équipe, qu’à un service (équipe projet, comité de direction, service commercial, informatique...). Dans une autre mesure, ce type d'intervention est utile dans le cadre de la mise en place d’un projet d’entreprise sollicitant l’adhésion des collaborateurs. Prévenir la dégradation de l'esprit d'équipe Enfin, ce travail serait incomplet sans évoquer les causes de dégradation de l’esprit d’équipe. L’attention doit alors se porter sur qu’est ce qui peut déstabiliser une équipe ? Quels sont les facteurs internes ou externes qui peuvent dissoudre l’esprit d’équipe ? Quels peuvent en être les vecteurs ? Quelles peuvent-être les situations à risque ? Comment prévenir cette dégradation ? La connaissance de ces mécanismes est utile pour prévenir les situations à risques et pour éviter les petites négligences quotidiennes qui contribuent inéxorablement à la diminition de la cohésion. http://www.anthelia.org/article-15660241.html 2008-01-26T19:25:58Z 2008-01-15T11:22:00Z Olivier ARNAULT http://www.over-blog.com/profil/blogueur-950985.html Voici un diaporama présentant l'approche ANTHELIA pour vous accompagner dans votre  projet GPEC.  Vous y trouverez entre autre un diagnostic pour vous aider dans votre réflexion. Téléchargez le diaporama GPEC http://www.anthelia.org/article-7342843.html 2008-01-11T12:26:06Z 2008-01-08T10:04:31Z Olivier ARNAULT http://www.over-blog.com/profil/blogueur-950985.html <img src="http://idata.over-blog.com/0/24/61/43/voeux.jpg" /> http://www.anthelia.org/article-7281237.html 2008-01-15T11:20:26Z 2007-11-30T10:08:00Z Olivier ARNAULT http://www.over-blog.com/profil/blogueur-950985.html L’obligation de négocier un accord GPEC La loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005, dite Loi Borloo, impose aux entreprises de négocier, avec les partenaires sociaux, un accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pour le 19 janvier 2008. Beaucoup d’entreprises s’interrogent pour savoir comment aborder ce sujet et quel contenu peut recouvrir un accord GPEC. En lien avec une avocate en droit social de FIDAL FORMATION, j'ai à plusieurs reprises cette année, co-animé une formation sur ce thème, à destination d’un public de DRH. Les objectifs de cette formation sont : -    de cerner le cadre légal (obligations, modalités), -    d’identifier les écueils possibles, -    de découvrir les outils et démarches GPEC qui existent déjà dans l’entreprise, -    de structurer un projet GPEC correspondant aux réalités de l’entreprise. L’optique est d’éviter à tout prix le « syndrome usine à gaz » redouté par beaucoup de responsables lorsqu’on aborde ce sujet. Ceci est dû à la focalisation sur les outils de la GPEC habituellement présenté par les consultants et autres vendeurs de logiciels :graphiques et statistiques sur la pyramide des âges, cartographies diverses, référentiels de compétence, systèmes d’information… Ces outils peuvent bien sûr avoir leur utilité , mais mettre en place un projet GPEC ne se résume pas à déployer une palette d’outils. Un projet GPEC doit avoir un sens pour l’entreprise. Toute la pertinence de la démarche ANTHELIA est d’aider les DRH à choisir l’angle d’attaque du projet GPEC : Quelles thématiques peut recouvrir une démarche GPEC ? A quelle(s) question(s) doit répondre un projet GPEC ? Quels sont nos principales difficultés actuelles en matière de gestion des emplois et des carrières ? Comment impliquer l’encadrement ? A quel niveau ? Quels outils fonctionnent déjà dans l’entreprise qui peuvent s’insérer dans une démarche GPEC ? C’est autour des réponses à ces questions que doit se structurer une démarche GPEC. Dans un second temps, on voit s’il convient d’ajouter d’autres outils. L’expérience montre que les entreprises disposent déjà d’une palette d’outils qui méritent d’être mieux valorisés. Par exemple, les entretiens professionnels doivent faire partie d’une démarche GPEC. Pour vous aider à structurer votre projet GPEC, pour obtenir des conseils sur le contenu de votre futur accord, n'hésitez pas à me contactez : Olivier ARNAULT au 06 30 70 00 37 - o.arnault @ libertysurf.fr http://www.anthelia.org/article-4501817.html 2008-01-11T12:26:10Z 2007-11-14T10:20:00Z Olivier ARNAULT http://www.over-blog.com/profil/blogueur-950985.html Une autre façon de voir l’organisation d’entrepriseLe terme organisation d’entreprise recouvre un vaste domaine : méthodes et outils d’amélioration de la qualité, de la production, des délais, de la gestion, de la relation client, de la logistique…Beaucoup d’entreprises investissent dans ces domaines importants. Il ne faut cependant pas perdre de vue l’importance de l’organisation vue sous l’angle des hommes et des femmes qui la composent. Il y a des paramètres que les méthodes et outils décrits ci-dessus n’abordent pas.En effets, l’organisation humaine doit prendre en compte les éléments propres à toute organisation humaine. C’est-à-dire tout ce qui va faire que l’action des hommes et des femmes de l’entreprise sera plus efficace, plus cohérente, plus motivante. On trouve par exemple les responsabilités et les pouvoirs, la multiplication des canaux d’information… Pour illustrer ceci, je vous propose l’analogie suivante.Que faut-il pour bâtir une maison ? Des matériaux : ciment, bois, ardoises, briques, carrelage, sable, plâtre… Cependant, si l’on dépose devant vous l’ensemble des matériaux nécessaires en tas, cela ne constitue pas, pour autant, une maison. La construction d’une maison nécessite l’agencement de ces matériaux selon des plans, une structure, un ordre, des savoir-faire, une organisation précise. C’est ce qui va donner la forme aux matériaux, ce qui va contribuer à l’unité, la solidité et la fonction de la maison.De la même façon, une entreprise, un service n’est pas une simple juxtaposition d’individus. Les leviers de la cohésion et de l’organisation humaine donnent aussi une forme à un groupe humain, contribuent à son unité, à sa solidité.La structure de l’activité de l’entrepriseL’activité de l’entreprise détermine où sont les enjeux de l’organisation humaine. Cette dernière doit être en cohérence avec les contraintes imposées par l’activité de l’entreprise.La première étape est d’abord de prendre conscience du type de structure de votre entreprise ou de votre service. Ensuite seulement, les aspects d’organisation humaine peuvent être examinés.La nature de chacun des types de structure d’entreprise va conditionner des points précis d’organisation au niveau des personnes. L’impasse sur ce sujet est une cause importante de frustration, de stress, de dysfonctionnements et finalement de démotivation.Quelles sont les conséquences de cette analyse ?Le premier constat est qu’on n’attendra pas la même chose d’un manager, par exemple, dans une structure tayloriste, une structure matricielle ou une structure de services très décentralisée. Les outils de management, de communication, les actions de formation devront le prendre en compte.Si certaines formations au management ne portent pas leurs fruits, c’est bien souvent parce qu’elles proposent une palette d’outils standard, sur catalogue, sans discernement et sans tenir compte du terrain.Aborder les techniques du management participatif, du processus de décision, de la délégation, de la définition d’objectifs, de l’évaluation… ne concerne pas de la même façon les managers des différents types de structure.De cette analyse découle également l’articulation entre le cadre de référence et le cadre de cohérence de l’entreprise.- Cadre de référence :Ce sont les valeurs, les points de repère, les règles de vie auxquels les collaborateurs doivent se rattacher. C’est aussi le cadre de référence qui doit donner du sens au travail de chacun. Il est en jeu dans la définition des objectifs, dans l’appréciation des comportements, l’évaluation de la performance professionnelle et bien sûr dans les choix de la politique de formation, de recrutement, de gestion des compétences…- Cadre de cohérence :C’est la réalité vécue par les personnes de l’entreprise au quotidien. C’est ce qui se passe sur le terrain. Ce sont les situations, les contraintes vécues réellement par chacun.Le cadre de cohérence et le cadre de référence doivent être aussi proche que possible.Le type de structure va conditionner, par exemple, les critères d’évaluation du personnel. Des critères tels que polyvalence, adaptabilité, initiative, esprit de décision, autonomie, réactivité… n’auront pas la même résonance d’une structure à une autre.Quelques sources de dysfonctionnement dans l’organisation humaineDeux exemples de fréquentes sources de dysfonctionnement entraînant désengagement des personnes et tensions sociales.- Le déséquilibre responsabilités –pouvoirsLes responsabilités et les pouvoirs conditionnent l’action des hommes et des femmes de l’entreprise.Pas de responsabilités définies, pas d’engagement, pas de pouvoir confiés, pas d’efficacité. Toute organisation doit prendre en compte l’équilibre entre ces deux facteurs. Les deux situations extrêmes sont d’affecter des responsabilités sans les pouvoirs correspondants ou inversement que des pouvoirs soient exercés sans les responsabilités correspondantes. C’est un facteur important de déséquilibre du management.- La circulation de l’informationLa multiplication des canaux d’information ascendants et descendants est une source de perte de cohérence, de doute, de conflits de priorité… Il y a alors plusieurs réponses parfois divergentes à une même question. http://www.anthelia.org/article-3264609.html 2008-01-11T12:26:08Z 2007-11-14T07:47:00Z Olivier ARNAULT http://www.over-blog.com/profil/blogueur-950985.html Il s'agit des situations de désaccord entre personnes qui ne trouvent pas de solutions dans un cadre objectif, rationnel et respectueux des uns et des autres, mais qui aboutissent au contraire à des situations de tension émotionnelle, d'agressivité dans les gestes ou les paroles, et qui conduisent à une dégradation voire une rupture des relations humaines.C'est un sujet complexe et délicat à aborder. Je le traite à plusieurs niveaux :- formation à la gestion des conflits et de l'agressivité,- médiation pour régler des situations conflictuelles entre plusieurs personnes,- coaching pour aider des managers à être plus à l'aise dans ces situations de tension.Voici, en quelques mots, le parcours que je propose et qui aide visiblement les stagiaires.Quelles sont les deux facettes d'un conflit ?Lorsqu'il y a un conflit, un désaccord, il y a des motifs, des causes, des griefs. Trouver une solution pour régler le conflit revient à découvrir et analyser ces griefs, les objectiver et bâtir des solutions à partir du diagnostic qui a été partagé par les protagonistes.Il y a pour cela des outils et des méthodes précis qui permettent d'organiser ce diagnostic et l'élaboration de solutions.Mais dans la pratique, tout n'est pas si simple, et la mise en oeuvre de ces outils se heurte à la deuxième facette du conflit : la psychologie du conflit.La face visible du conflit : déstabilisation émotionnelleC'est là un domaine très riche qui se superpose à la partie précédente. C'est également le côté marquant d'un conflit, ce dont on se souvient après.La dimension psychologique vient le plus souvent masquer, troubler la perception que les uns et les autres ont de la situation réelle, ce qui rend difficile la résolution du désaccord.La première chose qui ressort des commentaires et expériences des nombreuses personnes que je rencontre est que c'est très déstabilisant. Ceci provoque des réactions émotionnelles plus ou moins fortes avec des conséquences physiques, organiques, comportementales et affectives (confusion des sentiments et de la pensée) qui viennent perturber la communication et donc la relation.Connaître les caractères pour anticiper et prévenirLa prise en compte des caractères est importante car c'est ce qui va faire que chaque personne est différente dans la façon d'aborder les conflits, dans son rapport avec les conflits.Connaître les caractères nous permet alors d'anticiper, de prévoir, de comprendre les formes que les conflits peuvent prendre avec les uns ou les autres.On va par exemple mettre en évidence :- les personnalités vulnérables aux déstabilisations émotionnelles et qui vont avoir besoin de temps pour se revenir à l'état initial,- les personnalités qui vont être capable de « lisser, de diluer » le choc émotionnel dans le temps,- les personnalités qui vont aborder les conflits avec froideur et recul ou au contraire avec sensibilité et capacité à percevoir le trouble de l'interlocuteur,- les personnalités qui vont garder le silence et intérioriser ou qui vont au contraire exploser.Ainsi au cours de mes interventions, je propose de réaliser pour chacun un diagnostic individuel sur le lien entre son caractère et la façon d'aborder et de vivre les situations conflictuelles.Comment aider les managers ?Le principal apport est de répondre aux questions suivantes :- Comment anticiper et prévenir les conflits ?- Comment détecter les signaux faibles qui précédent le conflit ?- Quels outils et quelles méthodes sont adaptées à ma personnalité pour aborder les conflits ?- Quels sont les mécanismes, les processus de déstabilisation émotionnelle qui vont être échangés dans la relation conflictuelle ?- Quel sont les types de sentiments qui peuvent être en jeu dans un conflit ?- Comment identifier les sentiments et les comportements qui nourrissent une situation conflictuelle ?- Comment les dépasser pour remonter aux causes du conflit et trouver des solutions ?- Ai-je réellement réglé le conflit ou n'ai-je fait qu'apaiser les sentiments ?Si quelques points de repères théoriques sont bien sûr indispensables, la valeur ajoutée essentielle repose sur le savoir-faire et l'expérience.C'est pourquoi, je propose toujours des jeux de rôle et mises en situation avec utilisation de la vidéo pour travailler sur l'amélioration des comportements, le ressenti des participants et l'illustration des situations qui peuvent être rencontrées au quotidien.La technique de debrieffing est aussi un moment important de ce type de formation.Pour en savoir plus :Découvrir son caractère, pourquoi ? L'émotivité : mieux la connaître pour mieux la gérer http://www.anthelia.org/article-3306945.html 2008-01-11T12:26:06Z 2007-11-13T19:07:00Z Olivier ARNAULT http://www.over-blog.com/profil/blogueur-950985.html Un consultant indépendant pour vous accompagner dans vos projets, c’est : - un contact personnalisé et unique du début à la fin de votre projet, - pas de déception entre les promesses d’un catalogue et la qualité des intervenants, - une capacité d’écoute pour prendre en compte les particularités de votre entreprise, - un travail en réseau avec d’autres consultants partageant la même philosophie pour une complémentarité de compétences et des déploiements de grande envergure,  - découvrir que le niveau de qualité des prestations n’est pas proportionnel à la taille de l’organisme, - une souplesse, une adaptabilité et une réactivité optimales, - un grand rayon d’action géographique (France et Europe), - des coûts compétitifs (structure légère, pas de frais de siège, pas de facturation « surprise »), - une grande indépendance dans le choix des préconisations (pas de marque ou de recette à vendre à tout prix), - des engagements sur les bénéfices des actions mises en œuvre. http://www.anthelia.org/article-3377517.html 2008-01-11T12:26:09Z 2007-11-13T11:09:00Z Olivier ARNAULT http://www.over-blog.com/profil/blogueur-950985.html Si l’on considère que l’entreprise est un corps social vivant, la circulation de l’information est sans aucun doute un élément vital de ce corps social. C’est un des principaux éléments structurants de l’organisation.Elle a surtout un rôle essentiel dans le processus de prise de décision tant au niveau des décisions opérationnelles quotidiennes qu’au niveau des grandes décisions stratégiques.Les deux travers devant lesquels chaque collaborateur peut se retrouver sont :- l’excès d’information (abondance, difficulté à discerner les degrés d’importance…)- le déficit d’information pertinent et réellement nécessaire qui peut souvent être masquée par le défaut précédent.L'information a également un rôle dans la compréhension de ce qui se passe à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.Ce thème devrait donc être l'objet d'une grande attention de la part des managers.Rôle de l’informationLorsqu'elle circule bien, elle est un facteur de : cohésion, réactivité, innovation, adaptabilité,implication et motivation, efficacité collective et personnelle,décision efficace, connaissance de l’environnement… Quand sa circulation est difficile, c’est un facteur de : division, doute, stress, divergences, inquiétudes, tensions,conflits de personnes et de priorités… Dans la pratique, on peut penser que tout va bien dans son service ou son entreprise, et qu’il n’y a rien à creuser de ce côté-là. Pourtant, dans mes interventions, je relève bien souvent des dysfonctionnements dans ce domaine, des méconnaissances sur les enjeux de la circulation de l’information et sur la responsabilité du management dans ce domaine.Beaucoup de tension et de gaspillage d’énergie pourraient être évités en structurant le management de l’information.D’autre part, il est abusif de penser que parce que l’on a mis en place des messageries électroniques, des téléphones sans fils, un intranet ou un système d’affichage, cette question est réglée. Tout ce que je viens de citer fait partie des médias, c’est-à-dire des vecteurs d’information. Quand ces médias se multiplient, il faut être encore plus vigilant à la façon dont l’information va être formalisée et dont elle va circuler.Les risques dans la circulation de l’informationQu’est ce qui fait que l’information circule mal ? Voici quelques mécanismes classiques : ralentissement, déformation, utilisation comme instrument de pouvoir,effet du cloisonnement entre services, dépersonnalisation de la circulation de l’information,multiplication des canaux d’information au sein de l’entreprise,concurrence interne vis-à-vis de la diffusion d’information… Tout ceci est très dommageable pour l'entreprise, son organisation et ses équipes.Axes de travailPour améliorer le management de l’information, je peux intervenir à plusieurs niveaux :    - diagnostic-audit des besoins en information et des dysfonctionnements,     - conseil et mise en place de bonnes pratiques en matière de circulation de l’information,     - formation des managers aux enjeux et à la mise en place d’outils pour améliorer la vie de     l’information en entreprise.D’une manière générale, les questions que pose ce thème sont les suivantes :- qu’est ce que les uns ou les autres attendent de l’information ?- quelle est la différence entre information, communication, renseignement, veille… ?- en quoi chacun peut contribuer à la circulation d’une information pertinente ?- quel est le rapport de chacun à l’information ? quelles attitudes sont sources de dysfonctionnements ?- Notre entreprise utilise-t-elle bien les différents flux d’information (interne-externe, ascendante-descendante-transversale) ?- sommes-nous capable de définir les degrés de pertinences d’information par rapport aux besoins quotidiens ?- Tenons-nous compte des principes essentiels en matière de collecte – traitement – diffusion de l’information ?- Connaissons-nous les différents types d’information nécessaires au fonctionnement de l’entreprise ? Savons-nous quels médias utiliser pour chacun (vitesse, risque de déformation, feed-back…) ? Connaissons-nous les risques à ne pas utiliser le bon média pour un type d’information ?- comment créer des réseaux humains pour faire circuler l’information rapidement au sein de l’entreprise ? http://www.anthelia.org/article-3008133.html 2008-01-11T12:26:09Z 2007-11-12T14:25:00Z Olivier ARNAULT http://www.over-blog.com/profil/blogueur-950985.html Le contrôle est un sujet sensible que j’aborde dans les formations au management. Les managers ont toujours une appréhension, voire cherchent à éviter cette action pourtant essentielle dans leur fonction. Le contrôle est associé à une attitude inquisitrice, à un examen pointilleux, à une mise en cause personnelle, à un manque de confiance…Les risques autour du contrôleCe rôle du manager est souvent délaissé avec des conséquences fâcheuses sur le fonctionnement de son service, sur l’ambiance, sur les résultats…Le premier risque est de ne pas contrôler : -    par manque de temps et défaut d’organisation, -    par habitude du laisser-faire, -    par excès de confiance, -    par peur de heurter le collaborateur, -    par une mauvaise définition des points de contrôle. Le deuxième risque est de mal contrôler : -    réaliser un contrôle trop pointilleux pour un collaborateur en qui on a confiance et qui est compétent, -    réaliser un contrôle trop superficiel pour un collaborateur qui n’a pas un niveau de compétence suffisamment élevé, -    réaliser un contrôle sans avoir prévenu le collaborateur des modalités. Que permet le contrôle ?La première chose est de comprendre comment le contrôle s’insère dans le quotidien d’un manager : contrôler c’est reconnaître le travail et la personne : s’intéresser à son travail, sa façon de le réaliser, ses difficultés, ses idées d’amélioration…Le contrôle permet de mieux connaître ses collaborateurs, d’adapter son management, de construire une véritable relation de confiance…C'est un moment important où les collaborateurs construisent leurs points de repères sur ce que l'entreprise attend d'eux.Combien de personnes se plaignent pourtant de ne jamais avoir de retour sur leurs actions, de ne pas savoir réellement si ce qu'ils ont fait convient avec ce que l'entreprise attend d'eux?Finalement contrôler ne se résume pas à la constatation d’un échec ou d’un succès. Quand il est bien fait, on peut le transformer en outil de motivation.Que peut apporter la formation ?Ensuite, une formation permet de comprendre : - que contrôler ? sur quoi exercer le contrôle ? - comment contrôler (modalités et organisation du contrôle) ? Quand les modalités sont-elles négociables ? - quand contrôler (avant, après, pendant la réalisation) ? - comment gérer la relation avec les collaborateurs ? - jouer sur un contrôle multiforme : suivi, bilan, indicateurs, retour d’expérience, observations… Ainsi, à l'issue d'une formation au contrôle, chaque manager est capable de maîtriser réellement ses actions de contrôle.