Vendredi 29 mai 2009

L'organisation humaine de l'entreprise

Une autre façon de voir l’organisation d’entreprise

Le terme organisation d’entreprise recouvre un vaste domaine : méthodes et outils d’amélioration de la qualité, de la production, des délais, de la gestion, de la relation client, de la logistique…
Beaucoup d’entreprises investissent dans ces domaines importants. Il ne faut cependant pas perdre de vue l’importance de l’organisation vue sous l’angle des hommes et des femmes qui la composent. Il y a des paramètres que les méthodes et outils décrits ci-dessus n’abordent pas.
En effets, l’organisation humaine doit prendre en compte les éléments propres à toute organisation humaine. C’est-à-dire tout ce qui va faire que l’action des hommes et des femmes de l’entreprise sera plus efficace, plus cohérente, plus motivante. On trouve par exemple les responsabilités et les pouvoirs, la multiplication des canaux d’information…

Pour illustrer ceci, je vous propose l’analogie suivante.
Que faut-il pour bâtir une maison ? Des matériaux : ciment, bois, ardoises, briques, carrelage, sable, plâtre… Cependant, si l’on dépose devant vous l’ensemble des matériaux nécessaires en tas, cela ne constitue pas, pour autant, une maison. La construction d’une maison nécessite l’agencement de ces matériaux selon des plans, une structure, un ordre, des savoir-faire, une organisation précise. C’est ce qui va donner la forme aux matériaux, ce qui va contribuer à l’unité, la solidité et la fonction de la maison.

De la même façon, une entreprise, un service n’est pas une simple juxtaposition d’individus. Les leviers de la cohésion et de l’organisation humaine donnent aussi une forme à un groupe humain, contribuent à son unité, à sa solidité.

La structure de l’activité de l’entreprise

L’activité de l’entreprise détermine où sont les enjeux de l’organisation humaine. Cette dernière doit être en cohérence avec les contraintes imposées par l’activité de l’entreprise.
La première étape est d’abord de prendre conscience du type de structure de votre entreprise ou de votre service. Ensuite seulement, les aspects d’organisation humaine peuvent être examinés.

La nature de chacun des types de structure d’entreprise va conditionner des points précis d’organisation au niveau des personnes. L’impasse sur ce sujet est une cause importante de frustration, de stress, de dysfonctionnements et finalement de démotivation.

Quelles sont les conséquences de cette analyse ?

Le premier constat est qu’on n’attendra pas la même chose d’un manager, par exemple, dans une structure tayloriste, une structure matricielle ou une structure de services très décentralisée. Les outils de management, de communication, les actions de formation devront le prendre en compte.

Si certaines formations au management ne portent pas leurs fruits, c’est bien souvent parce qu’elles proposent une palette d’outils standard, sur catalogue, sans discernement et sans tenir compte du terrain.
Aborder les techniques du management participatif, du processus de décision, de la délégation, de la définition d’objectifs, de l’évaluation… ne concerne pas de la même façon les managers des différents types de structure.
De cette analyse découle également l’articulation entre le cadre de référence et le cadre de cohérence de l’entreprise.

- Cadre de référence :
Ce sont les valeurs, les points de repère, les règles de vie auxquels les collaborateurs doivent se rattacher. C’est aussi le cadre de référence qui doit donner du sens au travail de chacun. Il est en jeu dans la définition des objectifs, dans l’appréciation des comportements, l’évaluation de la performance professionnelle et bien sûr dans les choix de la politique de formation, de recrutement, de gestion des compétences…

- Cadre de cohérence :
C’est la réalité vécue par les personnes de l’entreprise au quotidien. C’est ce qui se passe sur le terrain. Ce sont les situations, les contraintes vécues réellement par chacun.

Le cadre de cohérence et le cadre de référence doivent être aussi proche que possible.
Le type de structure va conditionner, par exemple, les critères d’évaluation du personnel. Des critères tels que polyvalence, adaptabilité, initiative, esprit de décision, autonomie, réactivité… n’auront pas la même résonance d’une structure à une autre.

Quelques sources de dysfonctionnement dans l’organisation humaine

Deux exemples de fréquentes sources de dysfonctionnement entraînant désengagement des personnes et tensions sociales.

- Le déséquilibre responsabilités –pouvoirs
Les responsabilités et les pouvoirs conditionnent l’action des hommes et des femmes de l’entreprise.
Pas de responsabilités définies, pas d’engagement, pas de pouvoir confiés, pas d’efficacité. Toute organisation doit prendre en compte l’équilibre entre ces deux facteurs. Les deux situations extrêmes sont d’affecter des responsabilités sans les pouvoirs correspondants ou inversement que des pouvoirs soient exercés sans les responsabilités correspondantes. C’est un facteur important de déséquilibre du management.

- La circulation de l’information
La multiplication des canaux d’information ascendants et descendants est une source de perte de cohérence, de doute, de conflits de priorité… Il y a alors plusieurs réponses parfois divergentes à une même question.
Par Olivier ARNAULT - Publié dans : ... l'organisation et du management
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