Bâtir la cohésion

La cohésion d'équipe est un sujet complexe et passionnant.
Les interventions que je propose peuvent être à deux niveaux :

  • - former des managers pour qu’ils maîtrisent les leviers de la cohésion d’équipe,
  • - accompagner des équipes pour qu’elles développent cette cohésion.


Qu’est ce que la cohésion d’une équipe ?

 Dans un de ses ouvrages sur le travail en équipe, Roger MUCCHIELLI donne la définition suivante :

"c’est la résultante de l’ensemble des forces qui agissent sur les membres pour les faire rester dans le groupe, pour les inciter à participer et à coopérer, pour les rendre solidaires. Une même motivation et une identité d’objectifs, jointes à la confiance mutuelle, à la confiance dans le groupe et dans son organisation s’expriment, au niveau du groupe, par la cohésion."


Pratiquement, la cohésion d’équipe est ce qui fait qu’un groupe de personnes à un « potentiel » supérieur à la somme des « potentiels » de chacun des équipiers.
Un manager doit comprendre que manager une équipe n’est pas manager une somme d’individus, mais qu’il y a un élément dont il doit prendre soin en plus de chaque équipier : c’est l’esprit d’équipe. sinon, le risque est de tomber dans un management d'individualités et de ne jamais réussir à atteindre des objectifs collectifs.


Renforcer l’esprit d’équipe

 L’esprit d’équipe est ce qui découle du fait que les équipiers recherchent quelque chose en commun.
Plutôt que de faire des heures de théorie, je fais réaliser dans mes interventions des exercices spécifiques qui permettent de mettre en évidence l’apparition de l’esprit d’équipe et de ses composantes.
Voici quelques éléments qui ressortent de ces exercices sont :

  • - l’identification de la finalité de l’équipe, de sa raison d’être, de l’action et des relations qui l’animent,
  • - le développement de la confiance mutuelle,
  • - le sentiment d’appartenance, unité et solidarité,
  • - le rôle de l’organisation,
  • - la découverte des richesses et complémentarités entre les équipiers,
  • - l’harmonisation des relations et des comportement par la mise en place de règles de vie en commun comprises par tous...

Ce ne sont là que quelques exemples, car la richesse de l’expérience rend le sujet presque inépuisable.
Un des effets induits de cette approche est que l'esprit d'équipe se développe dans le groupe ans lequel j'interviens. C'est toujours plus facile de parler et de comprendre quelque chose que l'on a pu expérimenter.


Applications concrètes

 Une fois identifiés et compris ces éléments, c’est le moment d’une étape de réflexion sur les moyens concrets de mise en œuvre ou de renforcement de l’esprit d’équipe dans notre équipe. Sur quoi avons-nous des efforts à faire? Comment améliorer l'esprit de notre équipe?

Ce type d’intervention peut s’appliquer aussi bien à une équipe, qu’à un service (équipe projet, comité de direction, service commercial, informatique...).
Dans une autre mesure, ce type d'intervention est utile dans le cadre de la mise en place d’un projet d’entreprise sollicitant l’adhésion des collaborateurs.


 Prévenir la dégradation de l'esprit d'équipe

 Enfin, ce travail serait incomplet sans évoquer les causes de dégradation de l’esprit d’équipe.
L’attention doit alors se porter sur qu’est ce qui peut déstabiliser une équipe ? Quels sont les facteurs internes ou externes qui peuvent dissoudre l’esprit d’équipe ? Quels peuvent en être les vecteurs ? Quelles peuvent-être les situations à risque ? Comment prévenir cette dégradation ?
La connaissance de ces mécanismes est utile pour prévenir les situations à risques et pour éviter les petites négligences quotidiennes qui contribuent inéxorablement à la diminition de la cohésion.

L'organisation humaine de l'entreprise

Une autre façon de voir l’organisation d’entreprise

Le terme organisation d’entreprise recouvre un vaste domaine : méthodes et outils d’amélioration de la qualité, de la production, des délais, de la gestion, de la relation client, de la logistique…
Beaucoup d’entreprises investissent dans ces domaines importants. Il ne faut cependant pas perdre de vue l’importance de l’organisation vue sous l’angle des hommes et des femmes qui la composent. Il y a des paramètres que les méthodes et outils décrits ci-dessus n’abordent pas.
En effets, l’organisation humaine doit prendre en compte les éléments propres à toute organisation humaine. C’est-à-dire tout ce qui va faire que l’action des hommes et des femmes de l’entreprise sera plus efficace, plus cohérente, plus motivante. On trouve par exemple les responsabilités et les pouvoirs, la multiplication des canaux d’information…

Pour illustrer ceci, je vous propose l’analogie suivante.
Que faut-il pour bâtir une maison ? Des matériaux : ciment, bois, ardoises, briques, carrelage, sable, plâtre… Cependant, si l’on dépose devant vous l’ensemble des matériaux nécessaires en tas, cela ne constitue pas, pour autant, une maison. La construction d’une maison nécessite l’agencement de ces matériaux selon des plans, une structure, un ordre, des savoir-faire, une organisation précise. C’est ce qui va donner la forme aux matériaux, ce qui va contribuer à l’unité, la solidité et la fonction de la maison.

De la même façon, une entreprise, un service n’est pas une simple juxtaposition d’individus. Les leviers de la cohésion et de l’organisation humaine donnent aussi une forme à un groupe humain, contribuent à son unité, à sa solidité.

La structure de l’activité de l’entreprise

L’activité de l’entreprise détermine où sont les enjeux de l’organisation humaine. Cette dernière doit être en cohérence avec les contraintes imposées par l’activité de l’entreprise.
La première étape est d’abord de prendre conscience du type de structure de votre entreprise ou de votre service. Ensuite seulement, les aspects d’organisation humaine peuvent être examinés.

La nature de chacun des types de structure d’entreprise va conditionner des points précis d’organisation au niveau des personnes. L’impasse sur ce sujet est une cause importante de frustration, de stress, de dysfonctionnements et finalement de démotivation.

Quelles sont les conséquences de cette analyse ?

Le premier constat est qu’on n’attendra pas la même chose d’un manager, par exemple, dans une structure tayloriste, une structure matricielle ou une structure de services très décentralisée. Les outils de management, de communication, les actions de formation devront le prendre en compte.

Si certaines formations au management ne portent pas leurs fruits, c’est bien souvent parce qu’elles proposent une palette d’outils standard, sur catalogue, sans discernement et sans tenir compte du terrain.
Aborder les techniques du management participatif, du processus de décision, de la délégation, de la définition d’objectifs, de l’évaluation… ne concerne pas de la même façon les managers des différents types de structure.
De cette analyse découle également l’articulation entre le cadre de référence et le cadre de cohérence de l’entreprise.

- Cadre de référence :
Ce sont les valeurs, les points de repère, les règles de vie auxquels les collaborateurs doivent se rattacher. C’est aussi le cadre de référence qui doit donner du sens au travail de chacun. Il est en jeu dans la définition des objectifs, dans l’appréciation des comportements, l’évaluation de la performance professionnelle et bien sûr dans les choix de la politique de formation, de recrutement, de gestion des compétences…

- Cadre de cohérence :
C’est la réalité vécue par les personnes de l’entreprise au quotidien. C’est ce qui se passe sur le terrain. Ce sont les situations, les contraintes vécues réellement par chacun.

Le cadre de cohérence et le cadre de référence doivent être aussi proche que possible.
Le type de structure va conditionner, par exemple, les critères d’évaluation du personnel. Des critères tels que polyvalence, adaptabilité, initiative, esprit de décision, autonomie, réactivité… n’auront pas la même résonance d’une structure à une autre.

Quelques sources de dysfonctionnement dans l’organisation humaine

Deux exemples de fréquentes sources de dysfonctionnement entraînant désengagement des personnes et tensions sociales.

- Le déséquilibre responsabilités –pouvoirs
Les responsabilités et les pouvoirs conditionnent l’action des hommes et des femmes de l’entreprise.
Pas de responsabilités définies, pas d’engagement, pas de pouvoir confiés, pas d’efficacité. Toute organisation doit prendre en compte l’équilibre entre ces deux facteurs. Les deux situations extrêmes sont d’affecter des responsabilités sans les pouvoirs correspondants ou inversement que des pouvoirs soient exercés sans les responsabilités correspondantes. C’est un facteur important de déséquilibre du management.

- La circulation de l’information
La multiplication des canaux d’information ascendants et descendants est une source de perte de cohérence, de doute, de conflits de priorité… Il y a alors plusieurs réponses parfois divergentes à une même question.

Management et sécurité : trame de réflexion


Voici un diaporama pour vous aider dans votre réflexion sur une démarche sécurité dans votre entreprise. Vous trouverez dans ce diaporama les principales questions et pistes de réflexions.







(Le document est un diaporama au format .pps - taille du fichier 676 ko - en cas de problèmes de compatibilité, n'hésitez pas à me contacter).
 
 

Management et certification V2010

 

Quels enjeux pour réussir la certification v2010 ? 

Le référentiel de certification V2010 de la Haute Autorité de la Santé propose 83 critères d’évaluation pour lesquels chaque établissement va devoir mettre en place des plans d’actions en vue de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.

L’analyse de chaque critère permet de mettre en évidence le lien direct avec la qualité et l’efficacité du management.

 Il ressort de cette analyse d’au moins un quart des critères sont directement conditionnés par le management (dont près de la moitiés des pratiques exigibles prioritaires).

Réussir la certification V2010 passe par un travail de fond sur le management.

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Management et certification V2010 : quels liens ?

Correspondre aux exigences du référentiel de certification V2010 de la Haute Autorité de la Santé, ne se limite pas à répondre de manière formelle à chaque point en plaquant des procédures standards. Il nous semble que l’enjeu de fond est de faire en sorte que :

la politique, les orientations, les objectifs spécifiques à chaque établissement vivent, s’ancrent, de diffusent dans l’ensemble de l’organisation.

C’est là que le management a un rôle clé à jouer. Une solide culture managériale est garante des résultats à long terme.

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Premier acteur du management : l’encadrement

Les premiers acteurs du management des établissements de santé sont les membres de l’encadrement (responsables de service, d’équipes).

Ils sont les relais essentiels entre le terrain et la direction. Ils sont également les garants des 3 piliers du fonctionnement d’un établissement :

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Des formations au management sur mesure pour la certification V2010

Nous avons conçu pour l’encadrement des établissements de santé 6 modules de formation apportant chacun des outils de managementspécifiques pour animer et faire vivre les démarches qualité correspondantes aux critères recensés plus haut. 

 Chaque module a pour ambition de mettre en place un encadrement impliqué, responsable, qui participe activement à l’élaboration et à la vie de la politique qualité de votre établissement. 

Pour obtenir plus d’information sur le contenu de chaque module , n’hésitez pas à prendre contact

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Pour quels résultats ?

Les bénéfices d'une démarche de renforcement du management ne se limitent pas à la réussite de la certification V2010, ils concernent plus généralement 3 domaines :

- social,

- performance,

- qualité.

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Politique de délégation et confiance

La mise en place d’une politique de délégation formalisée dans l’entreprise se heurte souvent à des réticences de la part des cadres qui refusent ou acceptent difficilement.
Il me semble important de rappeler que le principal ressort de la délégation est la CONFIANCE.

Comment cela se concrétise dans la mise en place d’une politique de délégation ?

On peut dire que la confiance joue à 3 niveaux :

- confiance en soi tout d’abord. Le cadre à qui on propose une délégation formelle se retrouve au pied du mur. C’est une responsabilité, c’est à dire entre autre une charge dont on assume les conséquences positives ou négatives. Dans de nombreux cas, la délégation peut entraîner une responsabilité pénale (vis à vis de la sécurité par exemple). Le manager peut s’interroger sur sa capacité à assumer cela, peut connaître un moment de doute, d’inquiétude…

- confiance dans sa hiérarchie. Le principal questionnement d’un cadre dans cette situation est : est-ce que je me retrouve tout seul en cas de pépin ? ou quel soutien m’apporte-t-on ?

- confiance dans l’institution qu’est l’entreprise. N’y a t’il pas des risques de dysfonctionnement liés au fonctionnement de l’entreprise ? Si l’organisation a un peu oublié les hommes quel est la place d’une éventuelle défaillance humaine dans l’enchevêtrement des procédures et des multiples indicateurs ?

Tout ceci nous amène à dire que mettre en place une politique de délégation est quelque chose qui se prépare, qui s’accompagne tant d’un point de vue juridique que managérial.

Danger pour l'organisation : la pensée cybernétique


Je voudrais ici aborder un sujet délicat qui touche à tout ce qui peut déstabiliser l’organisation d’une entreprise.

Je commencerai par traiter le cas de la pensée cybernétique qui est très répandue par les théoriciens du management à travers des modèles tels que :

- le management situationnel d’Hersey Blanchard (directif, participatif, persuasif, délégatif)

 - l’approche systémique très à la mode.

Après avoir eu de nombreuses échanges et interventions dans les entreprises sur ce sujet, et pour répondre à la demande de beaucoup de mes interlocuteurs, je me suis décidé à mettre en ligne un document qui résume les difficultés posées par ces théories dans le domaine du management et de l’organisation.

La conclusion peut paraître brutale et dérangeante, mais je crois qu’il est nécessaire d’entamer une évaluation de certaines théories du management qui, si elles sont répandues, sont très loin d’être sans effets pour les organisations et les personnes.

 

 Téléchargez le document ici

 

 

(le document est un fichier .pps de 260 Ko)

Entretien management avec le journal du net

Voici le lien vers un article sur le management pour lequel j'ai été interviewé.

Intitulé de l'article : "savoir présenter ses excuses"

Références de l'article : Réalisé par Solveig Jammes, Journal du Net, 11/02/2009


Lien vers l'article

Accompagnement dans votre projet GPEC

Voici un diaporama présentant l'approche ANTHELIA pour vous accompagner dans votre  projet GPEC.  Vous y trouverez entre autre un diagnostic pour vous aider dans votre réflexion.

Pourquoi recourir à un consultant indépendant plutôt qu’'à un grand organisme ?

Un consultant indépendant pour vous accompagner dans vos projets, c’est :
 
- un contact personnalisé et unique du début à la fin de votre projet,
 
- pas de déception entre les promesses d’un catalogue et la qualité des intervenants,
 
- une capacité d’écoute pour prendre en compte les particularités de votre entreprise,
 
- un travail en réseau avec d’autres consultants partageant la même philosophie pour une complémentarité de compétences et des déploiements de grande envergure,
 
 - découvrir que le niveau de qualité des prestations n’est pas proportionnel à la taille de l’organisme,
 
- une souplesse, une adaptabilité et une réactivité optimales,
 
- un grand rayon d’action géographique (France et Europe),
 
- des coûts compétitifs (structure légère, pas de frais de siège, pas de facturation « surprise »),
 
- une grande indépendance dans le choix des préconisations (pas de marque ou de recette à vendre à tout prix),
 
- des engagements sur les bénéfices des actions mises en œuvre.

Des formations réalistes ?

L’approche que je revendique pour mes formations est une approche réaliste.
Que recouvre ce terme ?
Ce que j’entends par là, c’est qu’à l’issue d’une formation, les stagiaires ont réellement acquis des savoir-faire qui seront utilisables au quotidien, et qu’ils ont identifié des actions à mettre en œuvre dans leur management. C’est la garantie que les acquis ne resteront pas dans le domaine du concept, de la méthode toute-faite intellectuellement séduisante mais qui a du mal à trouver un écho dans la vie de tous les jours.
Quels sont les leviers d’une formation réaliste ?


1 / La collecte des attentes : la garantie du sur-mesure

C’est le premier contact avec l’entreprise. Mon but est de définir précisément les objectifs pédagogiques assignés à la formation. Cette étape est le moment clé où l’on passe de l’évocation d’un besoin général (management, communication, développement personnel…) à la liste des aptitudes et comportements attendus concrètement à la fin de la formation.
Cette étape passe par la rencontre de plusieurs interlocuteurs : responsable de la formation et des ressources humaines, responsables hiérarchiques des futurs stagiaires, responsables de services en relation avec eux, direction… pour collecter les attentes.
C’est aussi le moment où je découvre les spécificités de l’entreprise, qu’il faut prendre en compte dans la conception de la formation (en particulier dans le matériel pédagogique, la création d’études de cas…).


2 / L’approche pédagogique centrée sur l'acquisition de savoir-faire

Le choix des méthodes pédagogiques est capital dans l’efficacité d’une formation. Le reproche que je ferais à de nombreuses formations en management et communication que j’ai pu suivre lorsque j’étais cadre, est qu’elles sont trop axées sur la compréhension d’une méthode, d’un modèle qu’il faut ensuite appliquer. Le risque est de tomber dans les recettes toutes faites qui sont soit délicates à transférer sur le terrain, soit font perdre du naturel dans la relation humaine.

Voici les leviers que j’utilise pour affiner l’approche pédagogique :
  • - l’alternance des méthodes pédagogiques (affirmative, interrogative et active) pour entretenir une pédagogie dynamique,
  • - les études de cas, afin d’entraîner les stagiaires à analyser des situations quotidiennes pour trouver des solutions (il n’y en a en général pas qu’une seule),
  • - la pédagogie interrogative pour accentuer le partage d’expérience, de difficultés ainsi que le feed-back pour le pédagogue,
  • - les mises en situations sous forme de jeux de rôles filmés qui permet de donner des conseils, d’illustrer des situations que l’on peut rencontrer et voir évoluer les comportements. Dans le domaine des relations humaines, la vidéo reste un formidable outil pédagogique que j’utilise chaque fois que possible, et dont les résultats sont toujours plébiscités par les stagiaires.

Je détaillerai dans un prochain article, d’autres leviers qui peuvent améliorer l’efficacité des formations.


3 / La mise en pratique des acquis

Beaucoup d’entreprises demandent l’acquisition d’outils à travers la formation. Afin d’éviter que la formation ne se transforme en catalogue d’outils, je fais travailler les stagiaires individuellement ou en sous-groupe, pendant et à la fin de la formation, pour qu’ils déterminent les actions, les progrès concrets qu’ils veulent mettre en œuvre dans leur équipe et comment.

Chaque stagiaire repart donc avec sa boîte à outil personnalisée, qui est ainsi plus facile à mettre en œuvre.

Enfin, je terminerai par ces remarques :
quelle plus grande satisfaction pour un formateur que de voir les stagiaires évoluer au cours d’un cycle de formation, acquérir plus d’assurance, de comprendre les situations plutôt que de les subir ?
Plusieurs fois, des stagiaires qui avaient déjà suivi des formations au management m’ont avoué en fin de cycle être soulagés car ils n’avaient pas eu l’impression d’être formaté, modélisés. Je crois que ces remarques constituent un formidable levier de motivation pour le formateur.
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