Vendredi 29 mai 2009

Bâtir la cohésion

La cohésion d'équipe est un sujet complexe et passionnant.
Les interventions que je propose peuvent être à deux niveaux :
  • - former des managers pour qu’ils maîtrisent les leviers de la cohésion d’équipe,
  • - accompagner des équipes pour qu’elles développent cette cohésion.

Qu’est ce que la cohésion d’une équipe ?

 Dans un de ses ouvrages sur le travail en équipe, Roger MUCCHIELLI donne la définition suivante :
"c’est la résultante de l’ensemble des forces qui agissent sur les membres pour les faire rester dans le groupe, pour les inciter à participer et à coopérer, pour les rendre solidaires. Une même motivation et une identité d’objectifs, jointes à la confiance mutuelle, à la confiance dans le groupe et dans son organisation s’expriment, au niveau du groupe, par la cohésion."

Pratiquement, la cohésion d’équipe est ce qui fait qu’un groupe de personnes à un « potentiel » supérieur à la somme des « potentiels » de chacun des équipiers.
Un manager doit comprendre que manager une équipe n’est pas manager une somme d’individus, mais qu’il y a un élément dont il doit prendre soin en plus de chaque équipier : c’est l’esprit d’équipe. sinon, le risque est de tomber dans un management d'individualités et de ne jamais réussir à atteindre des objectifs collectifs.


Renforcer l’esprit d’équipe

 L’esprit d’équipe est ce qui découle du fait que les équipiers recherchent quelque chose en commun.
Plutôt que de faire des heures de théorie, je fais réaliser dans mes interventions des exercices spécifiques qui permettent de mettre en évidence l’apparition de l’esprit d’équipe et de ses composantes.
Voici quelques éléments qui ressortent de ces exercices sont :
  • - l’identification de la finalité de l’équipe, de sa raison d’être, de l’action et des relations qui l’animent,
  • - le développement de la confiance mutuelle,
  • - le sentiment d’appartenance, unité et solidarité,
  • - le rôle de l’organisation,
  • - la découverte des richesses et complémentarités entre les équipiers,
  • - l’harmonisation des relations et des comportement par la mise en place de règles de vie en commun comprises par tous...
Ce ne sont là que quelques exemples, car la richesse de l’expérience rend le sujet presque inépuisable.
Un des effets induits de cette approche est que l'esprit d'équipe se développe dans le groupe ans lequel j'interviens. C'est toujours plus facile de parler et de comprendre quelque chose que l'on a pu expérimenter.


Applications concrètes

 Une fois identifiés et compris ces éléments, c’est le moment d’une étape de réflexion sur les moyens concrets de mise en œuvre ou de renforcement de l’esprit d’équipe dans notre équipe. Sur quoi avons-nous des efforts à faire? Comment améliorer l'esprit de notre équipe?

Ce type d’intervention peut s’appliquer aussi bien à une équipe, qu’à un service (équipe projet, comité de direction, service commercial, informatique...).
Dans une autre mesure, ce type d'intervention est utile dans le cadre de la mise en place d’un projet d’entreprise sollicitant l’adhésion des collaborateurs.


 Prévenir la dégradation de l'esprit d'équipe

 Enfin, ce travail serait incomplet sans évoquer les causes de dégradation de l’esprit d’équipe.
L’attention doit alors se porter sur qu’est ce qui peut déstabiliser une équipe ? Quels sont les facteurs internes ou externes qui peuvent dissoudre l’esprit d’équipe ? Quels peuvent en être les vecteurs ? Quelles peuvent-être les situations à risque ? Comment prévenir cette dégradation ?
La connaissance de ces mécanismes est utile pour prévenir les situations à risques et pour éviter les petites négligences quotidiennes qui contribuent inéxorablement à la diminition de la cohésion.
Par Olivier ARNAULT - Publié dans : ... l'organisation et du management
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Vendredi 29 mai 2009

Politique de délégation et confiance

La mise en place d’une politique de délégation formalisée dans l’entreprise se heurte souvent à des réticences de la part des cadres qui refusent ou acceptent difficilement.
Il me semble important de rappeler que le principal ressort de la délégation est la CONFIANCE.

Comment cela se concrétise dans la mise en place d’une politique de délégation ?

On peut dire que la confiance joue à 3 niveaux :

- confiance en soi tout d’abord. Le cadre à qui on propose une délégation formelle se retrouve au pied du mur. C’est une responsabilité, c’est à dire entre autre une charge dont on assume les conséquences positives ou négatives. Dans de nombreux cas, la délégation peut entraîner une responsabilité pénale (vis à vis de la sécurité par exemple). Le manager peut s’interroger sur sa capacité à assumer cela, peut connaître un moment de doute, d’inquiétude…

- confiance dans sa hiérarchie. Le principal questionnement d’un cadre dans cette situation est : est-ce que je me retrouve tout seul en cas de pépin ? ou quel soutien m’apporte-t-on ?

- confiance dans l’institution qu’est l’entreprise. N’y a t’il pas des risques de dysfonctionnement liés au fonctionnement de l’entreprise ? Si l’organisation a un peu oublié les hommes quel est la place d’une éventuelle défaillance humaine dans l’enchevêtrement des procédures et des multiples indicateurs ?

Tout ceci nous amène à dire que mettre en place une politique de délégation est quelque chose qui se prépare, qui s’accompagne tant d’un point de vue juridique que managérial.
Par Olivier ARNAULT - Publié dans : ... l'organisation et du management
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Vendredi 29 mai 2009

L'organisation humaine de l'entreprise

Une autre façon de voir l’organisation d’entreprise

Le terme organisation d’entreprise recouvre un vaste domaine : méthodes et outils d’amélioration de la qualité, de la production, des délais, de la gestion, de la relation client, de la logistique…
Beaucoup d’entreprises investissent dans ces domaines importants. Il ne faut cependant pas perdre de vue l’importance de l’organisation vue sous l’angle des hommes et des femmes qui la composent. Il y a des paramètres que les méthodes et outils décrits ci-dessus n’abordent pas.
En effets, l’organisation humaine doit prendre en compte les éléments propres à toute organisation humaine. C’est-à-dire tout ce qui va faire que l’action des hommes et des femmes de l’entreprise sera plus efficace, plus cohérente, plus motivante. On trouve par exemple les responsabilités et les pouvoirs, la multiplication des canaux d’information…

Pour illustrer ceci, je vous propose l’analogie suivante.
Que faut-il pour bâtir une maison ? Des matériaux : ciment, bois, ardoises, briques, carrelage, sable, plâtre… Cependant, si l’on dépose devant vous l’ensemble des matériaux nécessaires en tas, cela ne constitue pas, pour autant, une maison. La construction d’une maison nécessite l’agencement de ces matériaux selon des plans, une structure, un ordre, des savoir-faire, une organisation précise. C’est ce qui va donner la forme aux matériaux, ce qui va contribuer à l’unité, la solidité et la fonction de la maison.

De la même façon, une entreprise, un service n’est pas une simple juxtaposition d’individus. Les leviers de la cohésion et de l’organisation humaine donnent aussi une forme à un groupe humain, contribuent à son unité, à sa solidité.

La structure de l’activité de l’entreprise

L’activité de l’entreprise détermine où sont les enjeux de l’organisation humaine. Cette dernière doit être en cohérence avec les contraintes imposées par l’activité de l’entreprise.
La première étape est d’abord de prendre conscience du type de structure de votre entreprise ou de votre service. Ensuite seulement, les aspects d’organisation humaine peuvent être examinés.

La nature de chacun des types de structure d’entreprise va conditionner des points précis d’organisation au niveau des personnes. L’impasse sur ce sujet est une cause importante de frustration, de stress, de dysfonctionnements et finalement de démotivation.

Quelles sont les conséquences de cette analyse ?

Le premier constat est qu’on n’attendra pas la même chose d’un manager, par exemple, dans une structure tayloriste, une structure matricielle ou une structure de services très décentralisée. Les outils de management, de communication, les actions de formation devront le prendre en compte.

Si certaines formations au management ne portent pas leurs fruits, c’est bien souvent parce qu’elles proposent une palette d’outils standard, sur catalogue, sans discernement et sans tenir compte du terrain.
Aborder les techniques du management participatif, du processus de décision, de la délégation, de la définition d’objectifs, de l’évaluation… ne concerne pas de la même façon les managers des différents types de structure.
De cette analyse découle également l’articulation entre le cadre de référence et le cadre de cohérence de l’entreprise.

- Cadre de référence :
Ce sont les valeurs, les points de repère, les règles de vie auxquels les collaborateurs doivent se rattacher. C’est aussi le cadre de référence qui doit donner du sens au travail de chacun. Il est en jeu dans la définition des objectifs, dans l’appréciation des comportements, l’évaluation de la performance professionnelle et bien sûr dans les choix de la politique de formation, de recrutement, de gestion des compétences…

- Cadre de cohérence :
C’est la réalité vécue par les personnes de l’entreprise au quotidien. C’est ce qui se passe sur le terrain. Ce sont les situations, les contraintes vécues réellement par chacun.

Le cadre de cohérence et le cadre de référence doivent être aussi proche que possible.
Le type de structure va conditionner, par exemple, les critères d’évaluation du personnel. Des critères tels que polyvalence, adaptabilité, initiative, esprit de décision, autonomie, réactivité… n’auront pas la même résonance d’une structure à une autre.

Quelques sources de dysfonctionnement dans l’organisation humaine

Deux exemples de fréquentes sources de dysfonctionnement entraînant désengagement des personnes et tensions sociales.

- Le déséquilibre responsabilités –pouvoirs
Les responsabilités et les pouvoirs conditionnent l’action des hommes et des femmes de l’entreprise.
Pas de responsabilités définies, pas d’engagement, pas de pouvoir confiés, pas d’efficacité. Toute organisation doit prendre en compte l’équilibre entre ces deux facteurs. Les deux situations extrêmes sont d’affecter des responsabilités sans les pouvoirs correspondants ou inversement que des pouvoirs soient exercés sans les responsabilités correspondantes. C’est un facteur important de déséquilibre du management.

- La circulation de l’information
La multiplication des canaux d’information ascendants et descendants est une source de perte de cohérence, de doute, de conflits de priorité… Il y a alors plusieurs réponses parfois divergentes à une même question.
Par Olivier ARNAULT - Publié dans : ... l'organisation et du management
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Mardi 17 février 2009

Entretien management avec le journal du net

Voici le lien vers un article sur le management pour lequel j'ai été interviewé.

Intitulé de l'article : "savoir présenter ses excuses"

Références de l'article : Réalisé par Solveig Jammes, Journal du Net, 11/02/2009


Lien vers l'article

Par Olivier ARNAULT - Publié dans : ...la communication et de la psychologie
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Jeudi 1 janvier 2009

Accompagnement dans votre projet GPEC

Voici un diaporama présentant l'approche ANTHELIA pour vous accompagner dans votre  projet GPEC.  Vous y trouverez entre autre un diagnostic pour vous aider dans votre réflexion.
Par Olivier ARNAULT - Publié dans : ...la formation et du conseil
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