Lorsque j’interviens dans les entreprises, je plaide toujours pour que les managers apprennent à observer leurs collaborateurs pour mieux les connaître. Il ne s’agit pas de transformer les managers en spécialistes de la psychologie mais de leur en donner les bases fondamentales dans leur activité et surtout de leur en donner le goût, ce qui n’est pas évident au premier abord.
Pour leur donner ce goût de la psychologie, qui va enrichir leur management et la personnalisation des relations dans leur équipe, je m’attache à leur apporter les points de repères indispensables en matière de connaissance des caractères, et surtout à leur apprendre à observer et décrypter les comportements et réactions au quotidien.
La première étape est d’être capable de repérer et de mettre des mots sur ce qui se passe au lieu d’avoir l’impression de subir les réactions des uns et des autres, sans savoir trop ni pourquoi, ni comment…
Cet exercice de l’observation des caractères et de l’enrichissement quotidien à travers les échanges habituels est quelque chose qui en général leur parle, démystifie le côté psy compliqué, et reste concret et réaliste.
Pour illustrer mes propos, je vous rapporte les remarques de deux spécialistes de la psychologie :
Alfred BINET, un des fondateurs de la psychologie d’observation et d’expérimentation, demandait dès 1908 qu’on entraîne les futurs psychologues à « l’observation et à l’expérimentation, de les inviter à observer eux-mêmes dans des cas précis, à débrouiller l’écheveau d’un phénomène ».
Quelques décennies plus tard, Roger MUCCHIELLI, va dans le même sens :
« Apprendre à regarder et à écouter, apprendre à décrire, semble effectivement la tâche première de tout enseignement de la psychologie. De ce point de vue, on est endroit de se demander si cet enseignement ne faillit pas à sa tâche en cherchant trop souvent à faire apprendre des théories, des conceptions générales explicatives, ou à entraîner les étudiants à interpréter les phénomènes plus qu’à les observer. Expliquer à partir de théories toutes faites et interpréter en fonction de clés considérées comme des vérités définitives, ne développe en aucune façon l’attitude scientifique. En psychologie, comme en toute science, l’activité fondatrice du savoir est l’observation des phénomènes ».
Pour leur donner ce goût de la psychologie, qui va enrichir leur management et la personnalisation des relations dans leur équipe, je m’attache à leur apporter les points de repères indispensables en matière de connaissance des caractères, et surtout à leur apprendre à observer et décrypter les comportements et réactions au quotidien.
La première étape est d’être capable de repérer et de mettre des mots sur ce qui se passe au lieu d’avoir l’impression de subir les réactions des uns et des autres, sans savoir trop ni pourquoi, ni comment…
Cet exercice de l’observation des caractères et de l’enrichissement quotidien à travers les échanges habituels est quelque chose qui en général leur parle, démystifie le côté psy compliqué, et reste concret et réaliste.
Pour illustrer mes propos, je vous rapporte les remarques de deux spécialistes de la psychologie :
Alfred BINET, un des fondateurs de la psychologie d’observation et d’expérimentation, demandait dès 1908 qu’on entraîne les futurs psychologues à « l’observation et à l’expérimentation, de les inviter à observer eux-mêmes dans des cas précis, à débrouiller l’écheveau d’un phénomène ».
Quelques décennies plus tard, Roger MUCCHIELLI, va dans le même sens :
« Apprendre à regarder et à écouter, apprendre à décrire, semble effectivement la tâche première de tout enseignement de la psychologie. De ce point de vue, on est endroit de se demander si cet enseignement ne faillit pas à sa tâche en cherchant trop souvent à faire apprendre des théories, des conceptions générales explicatives, ou à entraîner les étudiants à interpréter les phénomènes plus qu’à les observer. Expliquer à partir de théories toutes faites et interpréter en fonction de clés considérées comme des vérités définitives, ne développe en aucune façon l’attitude scientifique. En psychologie, comme en toute science, l’activité fondatrice du savoir est l’observation des phénomènes ».
in « L’observation psychologique et psychosociologique » - Roger MUCCHIELLI – éditions ESF.
Il me semble que ces remarques pourraient s’appliquer aussi à l’initiation psychologique en entreprise.
par Olivier ARNAULT
publié dans :
...la communication et de la psychologie
Une fois compris les principes de la caractérologie, le caractérologue va être impatient de déterminer le caractère de ses interlocuteurs.
Plusieurs méthodes s'offrent à nous pour cerner le caractère d'une personne. La première passe par l'observation et la connaissance, la seconde passe par l'emploi de questionnaires.
La caracterologie : école de l'observation
Cette approche recoupe plusieurs modalités :
L'utilisation de tests
C'est bien sûr un raccourci tentant qui est très utilisé. On propose un questionnaire à remplir. Après dépouillement, on en fait une brillante restitution dans laquelle la personne se reconnaît plus ou moins. Par expérience, il est intéressant de noter que les personnes sont plutôt d'accord avec les tests.
Je crois qu'il ne faut pas accorder une importance exagérée à ce type d'outils. Ils peuvent rendre service pour confirmer des observations, les valider par la convergence ou mettre en évidence des divergences qu'il faut ensuite éclairer. J'ai souvent vérifié que le résultat d'un test formalisé sur un document est une excellente base d'échanges avec l'interlocuteur. Le fait d'avoir un papier avec des résultats donne un côté objectif, scientifique, qui met en confiance et l'échange devient très riche, et finalement, on est amené à découvrir beaucoup plus de choses sur le caractère de l'interlocuteur que ce que le test nous en révélait.
Il existe de nombreux questionnaires de caractérologie et de personnalité. Voici ceux dont je dispose :
Il est intéressant de noter que les caractérologues ont élaboré des questionnaires à destination des enfants et adolescents. Ils peuvent être remplis par les enfants eux-mêmes ou par les parents suite à observation.
Plusieurs méthodes s'offrent à nous pour cerner le caractère d'une personne. La première passe par l'observation et la connaissance, la seconde passe par l'emploi de questionnaires.
La caracterologie : école de l'observation
Cette approche recoupe plusieurs modalités :
- - par la conversation,
- - par la connaissance des habitudes,
- - par la mimique,
- - par la détermination du rôle social,
- - par le symbolisme des actes inconscients,
- - par l'intuition (à manier avec circonspection : l'observateur doit lui-même bien se connaître).
- - on peut exprimer par la parole ou l'écriture la vision qu'on en a,
- - on peut témoigner par ses actes, ses attitudes que l'on tient compte des découvertes que l'on a faites chez le sujet.
L'utilisation de tests
C'est bien sûr un raccourci tentant qui est très utilisé. On propose un questionnaire à remplir. Après dépouillement, on en fait une brillante restitution dans laquelle la personne se reconnaît plus ou moins. Par expérience, il est intéressant de noter que les personnes sont plutôt d'accord avec les tests.
Je crois qu'il ne faut pas accorder une importance exagérée à ce type d'outils. Ils peuvent rendre service pour confirmer des observations, les valider par la convergence ou mettre en évidence des divergences qu'il faut ensuite éclairer. J'ai souvent vérifié que le résultat d'un test formalisé sur un document est une excellente base d'échanges avec l'interlocuteur. Le fait d'avoir un papier avec des résultats donne un côté objectif, scientifique, qui met en confiance et l'échange devient très riche, et finalement, on est amené à découvrir beaucoup plus de choses sur le caractère de l'interlocuteur que ce que le test nous en révélait.
Il existe de nombreux questionnaires de caractérologie et de personnalité. Voici ceux dont je dispose :
- - le questionnaire Louis Millet,
- - le questionnaire Gaston Berger,
- - le questionnaire Roger Mucchielli,
- - le questionnaire ADEC (Jean Grimal).
Il est intéressant de noter que les caractérologues ont élaboré des questionnaires à destination des enfants et adolescents. Ils peuvent être remplis par les enfants eux-mêmes ou par les parents suite à observation.
- - le questionnaire Simon (11 à 13 ans - 14 à 17 ans),
- - le questionnaire Roger Gaillat (moins de 10 ans à remplir par les parents),
- - le questionnaire ADEC a été décliné également en plusieurs versions enfants et adolescents.
par Olivier ARNAULT
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...la communication et de la psychologie
Afin d’améliorer et d’innover dans les processus de formation, voici quelques nouveautés que je pratique cette année.
La co-animation : pour des formations deux fois plus efficaces
J’ai eu l’opportunité plusieurs fois depuis le début de l’année de co-animer des sessions de formation.
Le principe de la co-animation consiste à réunir au cours d’une formation deux intervenants ayant des expertises complémentaires. Les stagiaires bénéficient alors directement des apports et des conseils sous deux angles. J’ai l’expérience de plusieurs sessions dans deux domaines :
- Juridique et management : j’ai co-animé plusieurs formations à destination de cadres avec une avocate spécialisée en droit du travail. Sur des problématiques qui intéressent les managers au quotidien, nous avons pu apporter les outils juridiques et managériaux :
entretiens annuels et professionnels, du bon usage du pouvoir disciplinaire, délégation et responsabilité, harcèlement et discrimination, gestion des conflits interpersonnels, relations avec les partenaires sociaux sur le terrain, gérer l’accident du travail…
Pourquoi traiter ces thèmes ? Parce que je me suis aperçu que beaucoup de manager, à l’occasion de formations classiques au management, sont très demandeurs de connaître le cadre juridique associé aux situations évoquées ci-dessus.
- Tutorat et VAE : j’ai eu l’occasion de réaliser le même type d’expérience dans un autre contexte. Il s’agissait de former des cadres infirmier à accompagner des candidats VAE aide-soignante dans la démarche. J’ai donc pu intervenir avec une spécialiste de la gestion de compétence médicale qui a apporté l’éclairage indispensable pour accompagner les candidats VAE dans la description des situations professionnelles (utilisation des référentiels d’activités et de compétences). Mon apport a été dans le management de la relation d’accompagnant (gérer les inquiétudes, la préparation au jury blanc, les techniques de débriefing…).
Ces formations, outre leur côté très dynamique, ont été réellement appréciées comme pertinentes et répondant de manière exhaustive à des soucis de tous les jours. Le temps de présence en formation est valorisé au maximum en apportant la richesse des deux champs de compétence.
Le mixed-learning
Dans le cadre de cycles longs, je mets en place actuellement des formations en mixed-learning. Il s’agit de l’utilisation d’une plate-forme de e-learning qui permet aux stagiaires de préparer chacun de leur côté les parties théoriques (ou notionnelles) nécessaires à la formation. Chacun se connecte sur internet, suit les modules prescrits.
Un regroupement pédagogique est ensuite réalisé avec un feed-back sur ce qui a été vu, les difficultés rencontrées, les commentaires…Puis l’essentiel de la formation présentielle est axées sur la mise en situation, sur des exercices, des études de cas, de l’entraînement…
Avantages : le temps de travail en groupe est vraiment optimisé autour de sa valeur ajoutée essentielle qui est l’échange, le partage d’expérience, la pédagogie active.
Inconvénient : il faut trouver des modules de e-learning dont le contenu soit adapté à l’approche pédagogique utilisée ensuite, afin de garder une cohérence. Et il n’est pas facile de sortir des éternels poncifs du management.
La co-animation : pour des formations deux fois plus efficaces
J’ai eu l’opportunité plusieurs fois depuis le début de l’année de co-animer des sessions de formation.
Le principe de la co-animation consiste à réunir au cours d’une formation deux intervenants ayant des expertises complémentaires. Les stagiaires bénéficient alors directement des apports et des conseils sous deux angles. J’ai l’expérience de plusieurs sessions dans deux domaines :
- Juridique et management : j’ai co-animé plusieurs formations à destination de cadres avec une avocate spécialisée en droit du travail. Sur des problématiques qui intéressent les managers au quotidien, nous avons pu apporter les outils juridiques et managériaux :
entretiens annuels et professionnels, du bon usage du pouvoir disciplinaire, délégation et responsabilité, harcèlement et discrimination, gestion des conflits interpersonnels, relations avec les partenaires sociaux sur le terrain, gérer l’accident du travail…
Pourquoi traiter ces thèmes ? Parce que je me suis aperçu que beaucoup de manager, à l’occasion de formations classiques au management, sont très demandeurs de connaître le cadre juridique associé aux situations évoquées ci-dessus.
- Tutorat et VAE : j’ai eu l’occasion de réaliser le même type d’expérience dans un autre contexte. Il s’agissait de former des cadres infirmier à accompagner des candidats VAE aide-soignante dans la démarche. J’ai donc pu intervenir avec une spécialiste de la gestion de compétence médicale qui a apporté l’éclairage indispensable pour accompagner les candidats VAE dans la description des situations professionnelles (utilisation des référentiels d’activités et de compétences). Mon apport a été dans le management de la relation d’accompagnant (gérer les inquiétudes, la préparation au jury blanc, les techniques de débriefing…).
Ces formations, outre leur côté très dynamique, ont été réellement appréciées comme pertinentes et répondant de manière exhaustive à des soucis de tous les jours. Le temps de présence en formation est valorisé au maximum en apportant la richesse des deux champs de compétence.
Le mixed-learning
Dans le cadre de cycles longs, je mets en place actuellement des formations en mixed-learning. Il s’agit de l’utilisation d’une plate-forme de e-learning qui permet aux stagiaires de préparer chacun de leur côté les parties théoriques (ou notionnelles) nécessaires à la formation. Chacun se connecte sur internet, suit les modules prescrits.
Un regroupement pédagogique est ensuite réalisé avec un feed-back sur ce qui a été vu, les difficultés rencontrées, les commentaires…Puis l’essentiel de la formation présentielle est axées sur la mise en situation, sur des exercices, des études de cas, de l’entraînement…
Avantages : le temps de travail en groupe est vraiment optimisé autour de sa valeur ajoutée essentielle qui est l’échange, le partage d’expérience, la pédagogie active.
Inconvénient : il faut trouver des modules de e-learning dont le contenu soit adapté à l’approche pédagogique utilisée ensuite, afin de garder une cohérence. Et il n’est pas facile de sortir des éternels poncifs du management.
par Olivier ARNAULT
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...la formation et du conseil
On me demande souvent dans le recueil d’attentes en vue de formations de managers, de faire en sorte d’améliorer leur réactivité.
Qu’est ce qui fait qu’on est plus ou moins réactif ?
Bien sûr, de nombreux facteurs peuvent être invoqués : expérience, caractère, environnement, habitudes….
Je voudrais m’arrêter sur un phénomène que je constate particulièrement lorsque je fais faire des études de cas sur des situations d’entreprise qui se rencontrent quotidiennement.
Face à un événement, un incident voire un accident, l’esprit humain est naturellement tourné vers la recherche des causes : « c’est de la faute à ….. ».
Ceci est accentué avec les méthodes qui systématisent la recherche des causes (arbre des causes…).
Pourquoi a-t-on besoin de recherche de causes ?
La première chose qui nous vient en tête est d’établir les responsabilités éventuelles (en clair, est-ce qu’il y a des coupables ?).
En deuxième lieu, nous essayons de comprendre ce qui s’est passé, et de faire en sorte que ça ne se reproduise plus.
Tout ceci est évidemment fondamental et reste une étape incontournable. Toutefois, est-ce la première chose à faire, surtout si on souhaite être réactif ?
Et les conséquences ?
Pour améliorer la réactivité, je fais travailler sur des cas d’entreprise et j’attire l’attention sur l’importance de réfléchir tout de suite en termes de conséquences. Penser conséquences permet de prendre immédiatement les décisions et mesures nécessaires.
Par exemple :
Il est intéressant de noter que ce réflexe n’est pas évident, et que les esprits sont très orientés vers la recherche causale.
Retour d’expérience
Cette phase est souvent négligée, par manque de temps et de rigueur, alors que c’est un moment fondamental pour améliorer notre réactivité à l’avenir.
On peut se poser les questions suivantes sur notre réactivité, sur les possibilités d’améliorer cette réactivité à l’avenir, sur les difficultés rencontrées, les oublis ou erreurs commises…
Qu’est ce qui fait qu’on est plus ou moins réactif ?
Bien sûr, de nombreux facteurs peuvent être invoqués : expérience, caractère, environnement, habitudes….
Je voudrais m’arrêter sur un phénomène que je constate particulièrement lorsque je fais faire des études de cas sur des situations d’entreprise qui se rencontrent quotidiennement.
Face à un événement, un incident voire un accident, l’esprit humain est naturellement tourné vers la recherche des causes : « c’est de la faute à ….. ».
Ceci est accentué avec les méthodes qui systématisent la recherche des causes (arbre des causes…).
Pourquoi a-t-on besoin de recherche de causes ?
La première chose qui nous vient en tête est d’établir les responsabilités éventuelles (en clair, est-ce qu’il y a des coupables ?).
En deuxième lieu, nous essayons de comprendre ce qui s’est passé, et de faire en sorte que ça ne se reproduise plus.
Tout ceci est évidemment fondamental et reste une étape incontournable. Toutefois, est-ce la première chose à faire, surtout si on souhaite être réactif ?
Et les conséquences ?
Pour améliorer la réactivité, je fais travailler sur des cas d’entreprise et j’attire l’attention sur l’importance de réfléchir tout de suite en termes de conséquences. Penser conséquences permet de prendre immédiatement les décisions et mesures nécessaires.
Par exemple :
- - prévenir les expéditions, les clients d’un éventuel retard,
- - prévenir les collaborateurs, réorganiser les équipes, les horaires, les plannings,
- - envisager un fonctionnement en mode dégradé,
- - détourner un flux vers un autre site…
Il est intéressant de noter que ce réflexe n’est pas évident, et que les esprits sont très orientés vers la recherche causale.
Retour d’expérience
Cette phase est souvent négligée, par manque de temps et de rigueur, alors que c’est un moment fondamental pour améliorer notre réactivité à l’avenir.
On peut se poser les questions suivantes sur notre réactivité, sur les possibilités d’améliorer cette réactivité à l’avenir, sur les difficultés rencontrées, les oublis ou erreurs commises…
par Olivier ARNAULT
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... l'organisation et du management
La consommation d’alcool et de drogue au sein des entreprises est un sujet qui est rarement mis en avant. Lors de mes interventions, il est rare qu’on le mentionne spontanément lorsque je fais un bilan des difficultés sociales rencontrées. Cependant,après avoir fait connaissance, on m’avoue ce qui se passe. Mes observations n’ont bien sûr pas valeur d’enquête, mais je suis surpris de voir à quel point c’est répandu, et pas seulement auprès des employés de terrain.
Ces constatations de terrain trouvent un écho récent dans une enquète commanditée par l’Institut National de Prévention et d’Education pour la Santé (INPES, étude disponible sur le site internet de l’INPES).
Quels sont les principaux chiffres que nous pouvons retenir ?
• 60 % des dirigeants considèrent la consommation d’alcool comme importante,
• 62% des entreprises sont confrontées à des problèmes d’alcool parmi leurs salariés
• 25% des salariés et 35% des DRH jugent préoccupants les problèmes de drogue au travail.
Les conséquences évaluées sont nombreuses
santé des salariés, accident du travail, problèmes relationnels, absentéisme, effet d’entraînement, baisse de productivité, baisse de la qualité du travail, détérioration de l’ambiance, dégradation de l’image de l’entreprise…
On constate donc que les conséquences sont de plusieurs ordres : conséquences individuelles, sociales et économiques.
Ces sujets méritent donc qu’on s’y penche sérieusement, et les dirigeants et DRH déclarent être démunis.
Les deux questions que l’on se pose naturellement sont quelles en sont les causes ? et que faire ?
Quelles sont les causes ?
En premier lieu, on pense évidemment aux cultures professionnelles. C’est ce qu’invoquent 10% des salariés dans l’enquête, ce pourcentage étant plus élevé dans certaines branches d’activité.
On peut également s’interroger sur d’autres causes : recherche de stimulant pour être plus performant, horaires perturbés, inquiétudes face à l’instabilité, objectifs non atteignables, dégradation des relations de travail, dysfonctionnements…
L'étude mentionnée ci-dessus n'aborde pas ces causes.
Que faire ?
La première vertu de cette étude peut être de sortir du non-dit, de montrer que ces soucis sont partagés. Les problèmes rencontrés ne resteront peut-être plus cachés, dissimulés.
30% des entreprises déclarent avoir engagé des actions dans ce domaine. Il reste encore du travail à faire.
Dans tous les cas, ceci reste une difficulté qu’on ne peut ignorer lorsqu’on est en contact avec des managers. On peut, en particulier penser à la situation délicate dans laquelle ils se trouveront lorsqu’ils devront régler un problème d’alcoolisme ou de drogue au sein de leur équipe. Il faudra alors beaucoup de discernement et de connaissance de cette problématique pour agir avec équilibre.
Ces constatations de terrain trouvent un écho récent dans une enquète commanditée par l’Institut National de Prévention et d’Education pour la Santé (INPES, étude disponible sur le site internet de l’INPES).
Quels sont les principaux chiffres que nous pouvons retenir ?
• 60 % des dirigeants considèrent la consommation d’alcool comme importante,
• 62% des entreprises sont confrontées à des problèmes d’alcool parmi leurs salariés
• 25% des salariés et 35% des DRH jugent préoccupants les problèmes de drogue au travail.
Les conséquences évaluées sont nombreuses
santé des salariés, accident du travail, problèmes relationnels, absentéisme, effet d’entraînement, baisse de productivité, baisse de la qualité du travail, détérioration de l’ambiance, dégradation de l’image de l’entreprise…
On constate donc que les conséquences sont de plusieurs ordres : conséquences individuelles, sociales et économiques.
Ces sujets méritent donc qu’on s’y penche sérieusement, et les dirigeants et DRH déclarent être démunis.
Les deux questions que l’on se pose naturellement sont quelles en sont les causes ? et que faire ?
Quelles sont les causes ?
En premier lieu, on pense évidemment aux cultures professionnelles. C’est ce qu’invoquent 10% des salariés dans l’enquête, ce pourcentage étant plus élevé dans certaines branches d’activité.
On peut également s’interroger sur d’autres causes : recherche de stimulant pour être plus performant, horaires perturbés, inquiétudes face à l’instabilité, objectifs non atteignables, dégradation des relations de travail, dysfonctionnements…
L'étude mentionnée ci-dessus n'aborde pas ces causes.
Que faire ?
La première vertu de cette étude peut être de sortir du non-dit, de montrer que ces soucis sont partagés. Les problèmes rencontrés ne resteront peut-être plus cachés, dissimulés.
- - organiser l’information, la prévention, la sensibilisation,
- - ouvrir le dialogue avec le salarié,
- - savoir à qui s’adresser face à ces problèmes (à l’intérieur ou extérieur de l’entreprise, médecin),
- - recourir à outils juridiques (avertissements, sanctions).
30% des entreprises déclarent avoir engagé des actions dans ce domaine. Il reste encore du travail à faire.
Dans tous les cas, ceci reste une difficulté qu’on ne peut ignorer lorsqu’on est en contact avec des managers. On peut, en particulier penser à la situation délicate dans laquelle ils se trouveront lorsqu’ils devront régler un problème d’alcoolisme ou de drogue au sein de leur équipe. Il faudra alors beaucoup de discernement et de connaissance de cette problématique pour agir avec équilibre.
par Olivier ARNAULT
publié dans :
...l'actualité
