Samedi 4 octobre 2008
6
04
/10
/2008
07:05
Le contrôle est un sujet sensible que j’aborde dans les formations au management. Les managers ont toujours une appréhension, voire cherchent à éviter cette action
pourtant essentielle dans leur fonction. Le contrôle est associé à une attitude inquisitrice, à un examen pointilleux, à une mise en cause personnelle, à un manque de confiance…
Les risques autour du contrôle
Ce rôle du manager est souvent délaissé avec des conséquences fâcheuses sur le fonctionnement de son service, sur l’ambiance, sur les résultats…
Le premier risque est de ne pas contrôler :
-
- par manque de temps et défaut d’organisation,
-
- par habitude du laisser-faire,
-
- par excès de confiance,
-
- par peur de heurter le collaborateur,
-
- par une mauvaise définition des points de contrôle.
Le deuxième risque est de mal contrôler :
-
- réaliser un contrôle trop pointilleux pour un collaborateur en qui on a confiance et qui est compétent,
-
- réaliser un contrôle trop superficiel pour un collaborateur qui n’a pas un niveau de compétence suffisamment élevé,
-
- réaliser un contrôle sans avoir prévenu le collaborateur des modalités.
Que permet le contrôle ?
La première chose est de comprendre comment le contrôle s’insère dans le quotidien d’un manager : contrôler c’est reconnaître le travail et la personne :
s’intéresser à son travail, sa façon de le réaliser, ses difficultés, ses idées d’amélioration…
Le contrôle permet de mieux connaître ses collaborateurs, d’adapter son management, de construire une véritable relation de confiance…
C'est un moment important où les collaborateurs construisent leurs points de repères sur ce que l'entreprise attend d'eux.
Combien de personnes se plaignent pourtant de ne jamais avoir de retour sur leurs actions, de ne pas savoir réellement si ce qu'ils ont fait convient avec ce que l'entreprise attend d'eux?
Finalement contrôler ne se résume pas à la constatation d’un échec ou d’un succès. Quand il est bien fait, on peut le transformer en outil de motivation.
Que peut apporter la formation ?
Ensuite, une formation permet de comprendre :
-
- que contrôler ? sur quoi exercer le contrôle ?
-
- comment contrôler (modalités et organisation du contrôle) ? Quand les modalités sont-elles négociables ?
-
- quand contrôler (avant, après, pendant la réalisation) ?
-
- comment gérer la relation avec les collaborateurs ?
-
- jouer sur un contrôle multiforme : suivi, bilan, indicateurs, retour d’expérience, observations…
Ainsi, à l'issue d'une formation au contrôle, chaque manager est capable de maîtriser réellement ses actions de contrôle.
Mercredi 2 juillet 2008
3
02
/07
/2008
17:02
On me demande souvent dans le recueil d’attentes en vue de formations de managers, de faire en sorte d’améliorer leur réactivité.
Qu’est ce qui fait qu’on est plus ou moins réactif ?
Bien sûr, de nombreux facteurs peuvent être invoqués : expérience, caractère, environnement, habitudes….
Je voudrais m’arrêter sur un phénomène que je constate particulièrement lorsque je fais faire des études de cas sur des situations d’entreprise qui se rencontrent
quotidiennement.
Face à un événement, un incident voire un accident, l’esprit humain est naturellement tourné vers la recherche des causes : « c’est de la faute à …..
».
Ceci est accentué avec les méthodes qui systématisent la recherche des causes (arbre des causes…).
Pourquoi a-t-on besoin de recherche de causes ?
La première chose qui nous vient en tête est d’établir les responsabilités éventuelles (en clair, est-ce qu’il y a des
coupables ?).
En deuxième lieu, nous essayons de comprendre ce qui s’est passé, et de faire en sorte que ça ne se reproduise plus.
Tout ceci est évidemment fondamental et reste une étape incontournable. Toutefois, est-ce la première chose à faire, surtout si on souhaite être réactif
?
Et les conséquences ?
Pour améliorer la réactivité, je fais travailler sur des cas d’entreprise et j’attire l’attention sur l’importance de
réfléchir tout de suite en termes de conséquences. Penser conséquences permet de prendre immédiatement les décisions et mesures nécessaires.
Par exemple :
-
- prévenir les expéditions, les clients d’un éventuel retard,
-
- prévenir les collaborateurs, réorganiser les équipes, les horaires, les plannings,
-
- envisager un fonctionnement en mode dégradé,
-
- détourner un flux vers un autre site…
L’analyse des causes doit également s’organiser mais elle ne doit pas prendre le pas sur celle des conséquences qui doit nous
permettre d’être réactif.
Il est intéressant de noter que ce réflexe n’est pas évident, et que les esprits sont très orientés vers la recherche causale.
Retour d’expérience
Cette phase est souvent négligée, par manque de temps et de rigueur, alors que c’est un moment fondamental pour améliorer
notre réactivité à l’avenir.
On peut se poser les questions suivantes sur notre réactivité, sur les possibilités d’améliorer cette réactivité à l’avenir, sur les difficultés rencontrées, les
oublis ou erreurs commises…
Vendredi 30 novembre 2007
5
30
/11
/2007
10:08
L’obligation de négocier un accord GPEC
La loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005, dite Loi Borloo, impose aux entreprises de négocier, avec les partenaires sociaux, un accord
de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pour le 19 janvier 2008.
Beaucoup d’entreprises s’interrogent pour savoir comment aborder ce sujet et quel contenu peut recouvrir un accord
GPEC.
En lien avec une avocate en droit social de FIDAL FORMATION, j'ai à plusieurs reprises cette année, co-animé une formation
sur ce thème, à destination d’un public de DRH.
Les objectifs de cette formation sont :
- de cerner le cadre légal (obligations, modalités),
- d’identifier les écueils possibles,
- de découvrir les outils et démarches GPEC qui existent déjà dans l’entreprise,
- de structurer un projet GPEC correspondant aux réalités de l’entreprise.
L’optique est d’éviter à tout prix le « syndrome usine à gaz » redouté par beaucoup de responsables lorsqu’on aborde ce
sujet. Ceci est dû à la focalisation sur les outils de la GPEC habituellement présenté par les consultants et autres vendeurs de logiciels :graphiques et statistiques sur la pyramide des âges,
cartographies diverses, référentiels de compétence, systèmes d’information…
Ces outils peuvent bien sûr avoir leur utilité , mais mettre en place un projet GPEC ne se résume pas à déployer une
palette d’outils. Un projet GPEC doit avoir un sens pour l’entreprise.
Toute la pertinence de la démarche ANTHELIA est d’aider les DRH à choisir l’angle
d’attaque du projet GPEC :
Quelles thématiques peut recouvrir une démarche GPEC ?
A quelle(s) question(s) doit répondre un projet GPEC ?
Quels sont nos principales difficultés actuelles en matière de gestion des emplois et des carrières ?
Comment impliquer l’encadrement ? A quel niveau ?
Quels outils fonctionnent déjà dans l’entreprise qui peuvent s’insérer dans une démarche GPEC ?
C’est autour des réponses à ces questions que doit se structurer une démarche GPEC. Dans un second temps, on voit s’il
convient d’ajouter d’autres outils. L’expérience montre que les entreprises disposent déjà d’une palette d’outils qui méritent d’être mieux valorisés. Par exemple, les entretiens professionnels
doivent faire partie d’une démarche GPEC.
Pour vous aider à structurer votre projet GPEC, pour obtenir des conseils sur le contenu de votre futur accord, n'hésitez pas à me contactez :
Olivier ARNAULT au 06 30 70 00 37 - o.arnault @ libertysurf.fr
Par Olivier ARNAULT
-
Publié dans : ...l'actualité
0
-
Recommander
Vendredi 9 novembre 2007
5
09
/11
/2007
17:48
Depuis plusieurs années, j’ai réalisé de nombreuses interventions de conseil ou de formation sur les entretiens annuels d’évaluation.
Le constat est qu’il y a beaucoup d’incompréhension entre les différents acteurs, d’inquiétudes voire de crispations, qui rendent cet exercice pauvre et déstabilisant.
Au-delà des craintes et remarques habituelles (crainte d’être jugé, est-ce que évaluation = augmentation ?, inquiétude quant à l’usage des informations collectées…), je crois qu’il faut arrêter notre attention sur plusieurs caractéristiques de ces entretiens annuels.
Finalité et cadre de ces entretiens
Lorsqu’on fait parler les managers, collaborateurs et dirigeants, tout le monde est d’accord pour dire que ces entretiens sont un moment important pour
- - faire le bilan sur le travail et sur la relation de travail pendant l’année écoulée,
- - préparer l’année qui commence.
Dans la pratique, une majorité d’entreprises ont élaboré des grilles très complètes avec une foule de critères qu’il faut pondérer.
Il me semble que ces grilles sont souvent trop complexes et/ou pas assez commentées et finalement sont contre-productives.
Remplir le document devient la finalité et on passe à côté des choses importantes. Il n’y a plus d’échanges.
Tout ceci est d’autant plus mal vécu par les acteurs lorsqu’ils comprennent que ces informations sont peu utilisées voire pas du tout.
A mon sens, les documents doivent simplifier la pratique de ces entretiens et non les compliquer.
Ils doivent être une trame de préparation, un guide des points essentiels à aborder.
Evaluations et vie de l’entreprise
Finalement, les responsables doivent s’interroger :
- qu’attendons nous de ces entretiens ?
- quelles informations voulons-nous en retirer ?
- comment seront-elles exploitées ?
Avec les réponses à ces questions, on peut concevoir des documents pertinents, adaptés, permettant de collecter l’information nécessaire et suffisante.
Comme dans beaucoup de cas, l’excès d’informations tue l’information.
Idéalement, les documents comprennent :
- - un guide de préparation du manager et du collaborateur,
- - les critères d’évaluation,
- - une fiche de compte-rendu de l’entretien,
- - une « feuille de présence ».
Personnellement, j’insiste toujours beaucoup sur le contenu des guides de préparation. C’est là une des principales clés de succès de ces entretiens, clé qui va faire que ce ne sera pas artificiel (Je fais régulièrement travailler les stagiaires sur un guide de préparation aux entretiens annuels et professionnels).
Evaluer le savoir-être !
Les critères d’évaluation ne doivent pas être trop nombreux, c’est à dire les points sur lesquels le manager doit être vigilante. Ils peuvent couvrir : savoir, savoir-faire et savoir-être.
Généralement, les managers sont très à l’aise avec le savoir et le savoir-faire. En revanche, c’est toujours beaucoup plus délicat pour aborder le savoir-être.
- Qu’est ce que ça recouvre ?
- En quoi est-ce si important pour mon équipe ?
- Comment l’objectiver ?
- Comment en parler ?
C’est souvent là un des points les plus importants des formations que j’ai animées sur ce thème.
L’entretien annuel vit tout au long de l’année !
Si l’exercice, en lui-même, présente des moments délicats, n’oublions pas les risques que fait courir l’entretien annuel le reste de l’année !
Les deux principaux sont :
- - on ne se parle pas pendant l’année parce qu’on attend l’entretien. L’entretien est la résultante d’une connaissance réciproque qui se bâtit chaque jour, d’une relation qui s’enrichit au quotidien. Ainsi, ce n’est pas un entretien alibi où on improvise un discours convenu et artificiel.
-
- - on laisse traîner des problèmes ayant trait à l’absentéisme, la sécurité… sous prétexte qu’on l’a mentionné dans la dernière évaluation. Il est évident que ces problèmes se règlent au quotidien pour des raisons sociales et juridiques. Et pourtant…
Mercredi 7 novembre 2007
3
07
/11
/2007
09:27
Une des tendances que avez peut-être constaté dans les formations au management est de personnaliser les parcours. L’objectif est d’adapter le suivi et la mise en œuvre stagiaire par stagiaire des acquis de la formation.
Voici les principaux outils que j’ai expérimentés :
- l’évaluation préformative : elle consiste en la réalisation de rencontre individuelle avec chaque stagiaire avant la formation, afin de bien cerner les attentes et besoins spécifiques de chacun. Ces échanges prennent pour fil conducteur une découverte de sa personnalité à travers la restitution d’un profil de caractère.
- le plan de développement individuel : sur la base de ce qui a été vu auparavant, on peut déterminer quelques axes de progrès (2 à 3 maximum) sur lesquels le stagiaire va devoir être tout particulièrement vigilant pendant la formation. Pour les cycles suffisamment longs, un suivi est assuré par quelques rencontres (ou points téléphoniques) intermédiaires.
- le suivi après-formation : à l’issue de la formation, chaque stagiaire décide d’une action à mener dans son équipe, et une rencontre (soit en groupe, soit individuelle) est organisée dans les 3 mois qui suivent la formation. Ces journées de suivi sont généralement très riches : elles permettent un retour sur expérience, des échanges sur les difficultés rencontrées et aussi sur les succès. C’est enfin le moment de donner de nouveaux conseils.
En connaissez-vous d'autres ?
Par Olivier ARNAULT
-
Publié dans : ...la formation et du conseil
0
-
Recommander
