Formation & Conseil

Partager

Rechercher

Une autre façon de voir l’organisation d’entreprise

Le terme organisation d’entreprise recouvre un vaste domaine : méthodes et outils d’amélioration de la qualité, de la production, des délais, de la gestion, de la relation client, de la logistique…
Beaucoup d’entreprises investissent dans ces domaines importants. Il ne faut cependant pas perdre de vue l’importance de l’organisation vue sous l’angle des hommes et des femmes qui la composent. Il y a des paramètres que les méthodes et outils décrits ci-dessus n’abordent pas.
En effets, l’organisation humaine doit prendre en compte les éléments propres à toute organisation humaine. C’est-à-dire tout ce qui va faire que l’action des hommes et des femmes de l’entreprise sera plus efficace, plus cohérente, plus motivante. On trouve par exemple les responsabilités et les pouvoirs, la multiplication des canaux d’information…

Pour illustrer ceci, je vous propose l’analogie suivante.
Que faut-il pour bâtir une maison ? Des matériaux : ciment, bois, ardoises, briques, carrelage, sable, plâtre… Cependant, si l’on dépose devant vous l’ensemble des matériaux nécessaires en tas, cela ne constitue pas, pour autant, une maison. La construction d’une maison nécessite l’agencement de ces matériaux selon des plans, une structure, un ordre, des savoir-faire, une organisation précise. C’est ce qui va donner la forme aux matériaux, ce qui va contribuer à l’unité, la solidité et la fonction de la maison.

De la même façon, une entreprise, un service n’est pas une simple juxtaposition d’individus. Les leviers de la cohésion et de l’organisation humaine donnent aussi une forme à un groupe humain, contribuent à son unité, à sa solidité.

La structure de l’activité de l’entreprise

L’activité de l’entreprise détermine où sont les enjeux de l’organisation humaine. Cette dernière doit être en cohérence avec les contraintes imposées par l’activité de l’entreprise.
La première étape est d’abord de prendre conscience du type de structure de votre entreprise ou de votre service. Ensuite seulement, les aspects d’organisation humaine peuvent être examinés.

La nature de chacun des types de structure d’entreprise va conditionner des points précis d’organisation au niveau des personnes. L’impasse sur ce sujet est une cause importante de frustration, de stress, de dysfonctionnements et finalement de démotivation.

Quelles sont les conséquences de cette analyse ?

Le premier constat est qu’on n’attendra pas la même chose d’un manager, par exemple, dans une structure tayloriste, une structure matricielle ou une structure de services très décentralisée. Les outils de management, de communication, les actions de formation devront le prendre en compte.

Si certaines formations au management ne portent pas leurs fruits, c’est bien souvent parce qu’elles proposent une palette d’outils standard, sur catalogue, sans discernement et sans tenir compte du terrain.
Aborder les techniques du management participatif, du processus de décision, de la délégation, de la définition d’objectifs, de l’évaluation… ne concerne pas de la même façon les managers des différents types de structure.
De cette analyse découle également l’articulation entre le cadre de référence et le cadre de cohérence de l’entreprise.

- Cadre de référence :
Ce sont les valeurs, les points de repère, les règles de vie auxquels les collaborateurs doivent se rattacher. C’est aussi le cadre de référence qui doit donner du sens au travail de chacun. Il est en jeu dans la définition des objectifs, dans l’appréciation des comportements, l’évaluation de la performance professionnelle et bien sûr dans les choix de la politique de formation, de recrutement, de gestion des compétences…

- Cadre de cohérence :
C’est la réalité vécue par les personnes de l’entreprise au quotidien. C’est ce qui se passe sur le terrain. Ce sont les situations, les contraintes vécues réellement par chacun.

Le cadre de cohérence et le cadre de référence doivent être aussi proche que possible.
Le type de structure va conditionner, par exemple, les critères d’évaluation du personnel. Des critères tels que polyvalence, adaptabilité, initiative, esprit de décision, autonomie, réactivité… n’auront pas la même résonance d’une structure à une autre.

Quelques sources de dysfonctionnement dans l’organisation humaine

Deux exemples de fréquentes sources de dysfonctionnement entraînant désengagement des personnes et tensions sociales.

- Le déséquilibre responsabilités –pouvoirs
Les responsabilités et les pouvoirs conditionnent l’action des hommes et des femmes de l’entreprise.
Pas de responsabilités définies, pas d’engagement, pas de pouvoir confiés, pas d’efficacité. Toute organisation doit prendre en compte l’équilibre entre ces deux facteurs. Les deux situations extrêmes sont d’affecter des responsabilités sans les pouvoirs correspondants ou inversement que des pouvoirs soient exercés sans les responsabilités correspondantes. C’est un facteur important de déséquilibre du management.

- La circulation de l’information
La multiplication des canaux d’information ascendants et descendants est une source de perte de cohérence, de doute, de conflits de priorité… Il y a alors plusieurs réponses parfois divergentes à une même question.

Voici un diaporama présentant l'approche ANTHELIA pour vous accompagner dans votre  projet GPEC.  Vous y trouverez entre autre un diagnostic pour vous aider dans votre réflexion.


Si l’on considère que l’entreprise est un corps social vivant, la circulation de l’information est sans aucun doute un élément vital de ce corps social. C’est un des principaux éléments structurants de l’organisation.
Elle a surtout un rôle essentiel dans le processus de prise de décision tant au niveau des décisions opérationnelles quotidiennes qu’au niveau des grandes décisions stratégiques.
Les deux travers devant lesquels chaque collaborateur peut se retrouver sont :
- l’excès d’information (abondance, difficulté à discerner les degrés d’importance…)
- le déficit d’information pertinent et réellement nécessaire qui peut souvent être masquée par le défaut précédent.
L'information a également un rôle dans la compréhension de ce qui se passe à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.
Ce thème devrait donc être l'objet d'une grande attention de la part des managers.


Rôle de l’information

Lorsqu'elle circule bien, elle est un facteur de :

cohésion, réactivité, innovation, adaptabilité,
implication et motivation, efficacité collective et personnelle,
décision efficace, connaissance de l’environnement…


Quand sa circulation est difficile, c’est un facteur de :

division, doute, stress, divergences, inquiétudes, tensions,
conflits de personnes et de priorités…


Dans la pratique, on peut penser que tout va bien dans son service ou son entreprise, et qu’il n’y a rien à creuser de ce côté-là. Pourtant, dans mes interventions, je relève bien souvent des dysfonctionnements dans ce domaine, des méconnaissances sur les enjeux de la circulation de l’information et sur la responsabilité du management dans ce domaine.
Beaucoup de tension et de gaspillage d’énergie pourraient être évités en structurant le management de l’information.
D’autre part, il est abusif de penser que parce que l’on a mis en place des messageries électroniques, des téléphones sans fils, un intranet ou un système d’affichage, cette question est réglée. Tout ce que je viens de citer fait partie des médias, c’est-à-dire des vecteurs d’information. Quand ces médias se multiplient, il faut être encore plus vigilant à la façon dont l’information va être formalisée et dont elle va circuler.


Les risques dans la circulation de l’information

Qu’est ce qui fait que l’information circule mal ? Voici quelques mécanismes classiques :

ralentissement, déformation, utilisation comme instrument de pouvoir,
effet du cloisonnement entre services,
dépersonnalisation de la circulation de l’information,
multiplication des canaux d’information au sein de l’entreprise,
concurrence interne vis-à-vis de la diffusion d’information…

Tout ceci est très dommageable pour l'entreprise, son organisation et ses équipes.


Axes de travail

Pour améliorer le management de l’information, je peux intervenir à plusieurs niveaux :

    - diagnostic-audit des besoins en information et des dysfonctionnements,
 
    - conseil et mise en place de bonnes pratiques en matière de circulation de l’information,
 
    - formation des managers aux enjeux et à la mise en place d’outils pour améliorer la vie de     l’information en entreprise.

D’une manière générale, les questions que pose ce thème sont les suivantes :

- qu’est ce que les uns ou les autres attendent de l’information ?
- quelle est la différence entre information, communication, renseignement, veille… ?
- en quoi chacun peut contribuer à la circulation d’une information pertinente ?
- quel est le rapport de chacun à l’information ? quelles attitudes sont sources de dysfonctionnements ?
- Notre entreprise utilise-t-elle bien les différents flux d’information (interne-externe, ascendante-descendante-transversale) ?
- sommes-nous capable de définir les degrés de pertinences d’information par rapport aux besoins quotidiens ?
- Tenons-nous compte des principes essentiels en matière de collecte – traitement – diffusion de l’information ?
- Connaissons-nous les différents types d’information nécessaires au fonctionnement de l’entreprise ? Savons-nous quels médias utiliser pour chacun (vitesse, risque de déformation, feed-back…) ? Connaissons-nous les risques à ne pas utiliser le bon média pour un type d’information ?
- comment créer des réseaux humains pour faire circuler l’information rapidement au sein de l’entreprise ?



Le contrôle est un sujet sensible que j’aborde dans les formations au management. Les managers ont toujours une appréhension, voire cherchent à éviter cette action pourtant essentielle dans leur fonction. Le contrôle est associé à une attitude inquisitrice, à un examen pointilleux, à une mise en cause personnelle, à un manque de confiance…


Les risques autour du contrôle

Ce rôle du manager est souvent délaissé avec des conséquences fâcheuses sur le fonctionnement de son service, sur l’ambiance, sur les résultats…

Le premier risque est de ne pas contrôler :

  • -    par manque de temps et défaut d’organisation,
  • -    par habitude du laisser-faire,
  • -    par excès de confiance,
  • -    par peur de heurter le collaborateur,
  • -    par une mauvaise définition des points de contrôle.


Le deuxième risque est de mal contrôler :

  • -    réaliser un contrôle trop pointilleux pour un collaborateur en qui on a confiance et qui est compétent,
  • -    réaliser un contrôle trop superficiel pour un collaborateur qui n’a pas un niveau de compétence suffisamment élevé,
  • -    réaliser un contrôle sans avoir prévenu le collaborateur des modalités.


Que permet le contrôle ?

La première chose est de comprendre comment le contrôle s’insère dans le quotidien d’un manager :
contrôler c’est reconnaître le travail et la personne : s’intéresser à son travail, sa façon de le réaliser, ses difficultés, ses idées d’amélioration…
Le contrôle permet de mieux connaître ses collaborateurs, d’adapter son management, de construire une véritable relation de confiance…
C'est un moment important où les collaborateurs construisent leurs points de repères sur ce que l'entreprise attend d'eux.
Combien de personnes se plaignent pourtant de ne jamais avoir de retour sur leurs actions, de ne pas savoir réellement si ce qu'ils ont fait convient avec ce que l'entreprise attend d'eux?
Finalement contrôler ne se résume pas à la constatation d’un échec ou d’un succès. Quand il est bien fait, on peut le transformer en outil de motivation.


Que peut apporter la formation ?

Ensuite, une formation permet de comprendre :

  • - que contrôler ? sur quoi exercer le contrôle ?
  • - comment contrôler (modalités et organisation du contrôle) ? Quand les modalités sont-elles négociables ?
  • - quand contrôler (avant, après, pendant la réalisation) ?
  • - comment gérer la relation avec les collaborateurs ?
  • - jouer sur un contrôle multiforme : suivi, bilan, indicateurs, retour d’expérience, observations…

Ainsi, à l'issue d'une formation au contrôle, chaque manager est capable de maîtriser réellement ses actions de contrôle.

On me demande souvent dans le recueil d’attentes en vue de formations de managers, de faire en sorte d’améliorer leur réactivité.


Qu’est ce qui fait qu’on est plus ou moins réactif ?

Bien sûr, de nombreux facteurs peuvent être invoqués : expérience, caractère, environnement, habitudes….
Je voudrais m’arrêter sur un phénomène que je constate particulièrement lorsque je fais faire des études de cas sur des situations d’entreprise qui se rencontrent quotidiennement.
Face à un événement, un incident voire un accident, l’esprit humain est naturellement tourné vers la recherche des causes : « c’est de la faute à ….. ».
Ceci est accentué avec les méthodes qui systématisent la recherche des causes (arbre des causes…).


Pourquoi a-t-on besoin de recherche de causes ?

La première chose qui nous vient en tête est d’établir les responsabilités éventuelles (en clair, est-ce qu’il y a des coupables ?).
En deuxième lieu, nous essayons de comprendre ce qui s’est passé, et de faire en sorte que ça ne se reproduise plus.
Tout ceci est évidemment fondamental et reste une étape incontournable. Toutefois, est-ce la première chose à faire, surtout si on souhaite être réactif ?


Et les conséquences ?

Pour améliorer la réactivité, je fais travailler sur des cas d’entreprise et j’attire l’attention sur l’importance de réfléchir tout de suite en termes de conséquences. Penser conséquences permet de prendre immédiatement les décisions et mesures nécessaires.
Par exemple :

  • - prévenir les expéditions, les clients d’un éventuel retard,
  • - prévenir les collaborateurs, réorganiser les équipes, les horaires, les plannings,
  • - envisager un fonctionnement en mode dégradé,
  • - détourner un flux vers un autre site…

L’analyse des causes doit également s’organiser mais elle ne doit pas prendre le pas sur celle des conséquences qui doit nous permettre d’être réactif.
Il est intéressant de noter que ce réflexe n’est pas évident, et que les esprits sont très orientés vers la recherche causale.


Retour d’expérience

Cette phase est souvent négligée, par manque de temps et de rigueur, alors que c’est un moment fondamental pour améliorer notre réactivité à l’avenir.
On peut se poser les questions suivantes sur notre réactivité, sur les possibilités d’améliorer cette réactivité à l’avenir, sur les difficultés rencontrées, les oublis ou erreurs commises…

Depuis plusieurs années, j’ai réalisé de nombreuses interventions de conseil ou de formation sur les entretiens annuels d’évaluation.
Le constat est qu’il y a beaucoup d’incompréhension entre les différents acteurs, d’inquiétudes voire de crispations, qui rendent cet exercice pauvre et déstabilisant.
Au-delà des craintes et remarques habituelles (crainte d’être jugé, est-ce que évaluation = augmentation ?, inquiétude quant à l’usage des informations collectées…), je crois qu’il faut arrêter notre attention sur plusieurs caractéristiques de ces entretiens annuels.


Finalité et cadre de ces entretiens

Lorsqu’on fait parler les managers, collaborateurs et dirigeants, tout le monde est d’accord pour dire que ces entretiens sont un moment important pour

  • - faire le bilan sur le travail et sur la relation de travail pendant l’année écoulée,
  • - préparer l’année qui commence.

Dans la pratique, une majorité d’entreprises ont élaboré des grilles très complètes avec une foule de critères qu’il faut pondérer.
Il me semble que ces grilles sont souvent trop complexes et/ou pas assez commentées et finalement sont contre-productives.
Remplir le document devient la finalité et on passe à côté des choses importantes. Il n’y a plus d’échanges.
Tout ceci est d’autant plus mal vécu par les acteurs lorsqu’ils comprennent que ces informations sont peu utilisées voire pas du tout.
A mon sens, les documents doivent simplifier la pratique de ces entretiens et non les compliquer.
Ils doivent être une trame de préparation, un guide des points essentiels à aborder.


Evaluations et vie de l’entreprise

Finalement, les responsables doivent s’interroger :

  • qu’attendons nous de ces entretiens ?
  • quelles informations voulons-nous en retirer ?
  • comment seront-elles exploitées ?

Avec les réponses à ces questions, on peut concevoir des documents pertinents, adaptés, permettant de collecter l’information nécessaire et suffisante.
Comme dans beaucoup de cas, l’excès d’informations tue l’information.
Idéalement, les documents comprennent :

  • - un guide de préparation du manager et du collaborateur,
  • - les critères d’évaluation,
  • - une fiche de compte-rendu de l’entretien,
  • - une « feuille de présence ».

Personnellement, j’insiste toujours beaucoup sur le contenu des guides de préparation. C’est là une des principales clés de succès de ces entretiens, clé qui va faire que ce ne sera pas artificiel (Je fais régulièrement travailler les stagiaires sur un guide de préparation aux entretiens annuels et professionnels).


Evaluer le savoir-être !

Les critères d’évaluation ne doivent pas être trop nombreux, c’est à dire les points sur lesquels le manager doit être vigilante. Ils peuvent couvrir : savoir, savoir-faire et savoir-être.
Généralement, les managers sont très à l’aise avec le savoir et le savoir-faire. En revanche, c’est toujours beaucoup plus délicat pour aborder le savoir-être.

  • Qu’est ce que ça recouvre ?
  • En quoi est-ce si important pour mon équipe ?
  • Comment l’objectiver ?
  • Comment en parler ?

C’est souvent là un des points les plus importants des formations que j’ai animées sur ce thème.


L’entretien annuel vit tout au long de l’année !

Si l’exercice, en lui-même, présente des moments délicats, n’oublions pas les risques que fait courir l’entretien annuel le reste de l’année !
Les deux principaux sont :

  • - on ne se parle pas pendant l’année parce qu’on attend l’entretien. L’entretien est la résultante d’une connaissance réciproque qui se bâtit chaque jour, d’une relation qui s’enrichit au quotidien. Ainsi, ce n’est pas un entretien alibi où on improvise un discours convenu et artificiel.
  •  
  • - on laisse traîner des problèmes ayant trait à l’absentéisme, la sécurité… sous prétexte qu’on l’a mentionné dans la dernière évaluation. Il est évident que ces problèmes se règlent au quotidien pour des raisons sociales et juridiques. Et pourtant…


Je voudrais ici aborder un sujet délicat qui touche à tout ce qui peut déstabiliser l’organisation d’une entreprise.

Je commencerai par traiter le cas de la pensée cybernétique qui est très répandue par les théoriciens du management à travers des modèles tels que :

- le management situationnel d’Hersey Blanchard (directif, participatif, persuasif, délégatif)

- l’approche systémique très à la mode.

Après avoir eu de nombreuses échanges et interventions dans les entreprises sur ce sujet, et pour répondre à la demande de beaucoup de mes interlocuteurs, je me suis décidé à mettre en ligne un document qui résume les difficultés posées par ces théories dans le domaine du management et de l’organisation.

La conclusion peut paraître brutale et dérangeante, mais je crois qu’il est nécessaire d’entamer une évaluation de certaines théories du management qui, si elles sont répandues, sont très loin d’être sans effets pour les organisations et les personnes.

 

 Téléchargez le document ici

 

 

(le document est un fichier .pps de 260 Ko)

Parmi les éléments importants que l’on peut évoquer pour définir l’organisation humaine, l’articulation responsabilité-pouvoir doit attirer toute notre attention.


Responsabilités et pouvoirs

Tout d’abord, je tiens à préciser que ce couple n’a rien à voir avec l’autre couple bien connu : objectifs-moyens.
Le premier se situe dans l’AGIR, le second dans le FAIRE (voir article précédent : l’organisation avec ou sans les hommes). Il y a bien sûr des interactions entre les deux. Par exemple, un manager a-t-il le pouvoir de négocier les objectifs et les moyens de son service?

Pendant les formations management ou des actions de conseil en organisation, je réalise toujours un « audit » de responsabilité-pouvoir. Qu’est ce qu’une responsabilité, qu’est ce qu’un pouvoir ? Quelles sont les responsabilités et les pouvoirs de chacun ? Toutes les responsabilités et tous les pouvoirs nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise sont-ils bien identifiés et affectés ? N'y a-t'il pas de doublons ?

Autre confusion fréquente ; on me dit « chez nous il y a des définitions de fonction ». Ce que je peux voir, ressemble souvent plus à un référentiel de compétence ou à une juxtaposition de tâches. Où sont formalisés les responsabilités et pouvoirs de chaque fonction ?


Le pouvoir des managers

Pourquoi tant insister sur ces deux notion ? Il me semble qu’un équilibre est indissociable entre les deux. Pas de responsabilité sans pouvoir, pas de pouvoir sans responsabilité. C’est là un des principaux leviers d’efficacités des managers : avoir conscience des pouvoirs nécessaires et savoir en user.Alors j’entends souvent : « oh, vous savez, moi le pouvoir, ça ne m’intéresse pas » ou alors, un dirigeant : « dans mon entreprise, le pouvoir ça se prend ! ».
Ces remarques traduisent la méconnaissance ou le malaise qu’entraîne l’évocation du pouvoir. Pourtant, est-il possible d’agir sans pouvoir ?
Toute la finesse réside dans les enjeux, les risques de l’exercice du pouvoir et dans les qualités à développer, en particulier les qualités humaines et éthiques, pour bien exercer le pouvoir.
Nous sommes là dans ce que le management a de proprement humain. Passionnant non ?

 

Quels enjeux pour réussir la certification v2010 ? 

Le référentiel de certification V2010 de la Haute Autorité de la Santé propose 83 critères d’évaluation pour lesquels chaque établissement va devoir mettre en place des plans d’actions en vue de s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue.

L’analyse de chaque critère permet de mettre en évidence le lien direct avec la qualité et l’efficacité du management.

 Il ressort de cette analyse d’au moins un quart des critères sont directement conditionnés par le management (dont près de la moitiés des pratiques exigibles prioritaires).

Réussir la certification V2010 passe par un travail de fond sur le management.

 Diapositive3

 

Management et certification V2010 : quels liens ?

Correspondre aux exigences du référentiel de certification V2010 de la Haute Autorité de la Santé, ne se limite pas à répondre de manière formelle à chaque point en plaquant des procédures standards. Il nous semble que l’enjeu de fond est de faire en sorte que :

la politique, les orientations, les objectifs spécifiques à chaque établissement vivent, s’ancrent, de diffusent dans l’ensemble de l’organisation.

C’est là que le management a un rôle clé à jouer. Une solide culture managériale est garante des résultats à long terme.

Diapositive6.jpg 

 

Premier acteur du management : l’encadrement

Les premiers acteurs du management des établissements de santé sont les membres de l’encadrement (responsables de service, d’équipes).

Ils sont les relais essentiels entre le terrain et la directionIls sont également les garants des 3 piliers du fonctionnement d’un établissement :

Diapositive1

Des formations au management sur mesure pour la certification V2010

Nous avons conçu pour l’encadrement des établissements de santé 6 modules de formation apportant chacun des outils de managementspécifiques pour animer et faire vivre les démarches qualité correspondantes aux critères recensés plus haut. 

 Chaque module a pour ambition de mettre en place un encadrement impliqué, responsable, qui participe activement à l’élaboration et à la vie de la politique qualité de votre établissement. 

Pour obtenir plus d’information sur le contenu de chaque module , n’hésitez pas à prendre contact

Diapositive7.jpg

 

Pour quels résultats ?

Les bénéfices d'une démarche de renforcement du management ne se limitent pas à la réussite de la certification V2010, ils concernent plus généralement 3 domaines :

- social,

- performance,

- qualité.

 Diapositive9-copie-1

 

 

L’approche que je revendique pour mes formations est une approche réaliste.
Que recouvre ce terme ?
Ce que j’entends par là, c’est qu’à l’issue d’une formation, les stagiaires ont réellement acquis des savoir-faire qui seront utilisables au quotidien, et qu’ils ont identifié des actions à mettre en œuvre dans leur management. C’est la garantie que les acquis ne resteront pas dans le domaine du concept, de la méthode toute-faite intellectuellement séduisante mais qui a du mal à trouver un écho dans la vie de tous les jours.
Quels sont les leviers d’une formation réaliste ?


1 / La collecte des attentes : la garantie du sur-mesure

C’est le premier contact avec l’entreprise. Mon but est de définir précisément les objectifs pédagogiques assignés à la formation. Cette étape est le moment clé où l’on passe de l’évocation d’un besoin général (management, communication, développement personnel…) à la liste des aptitudes et comportements attendus concrètement à la fin de la formation.
Cette étape passe par la rencontre de plusieurs interlocuteurs : responsable de la formation et des ressources humaines, responsables hiérarchiques des futurs stagiaires, responsables de services en relation avec eux, direction… pour collecter les attentes.
C’est aussi le moment où je découvre les spécificités de l’entreprise, qu’il faut prendre en compte dans la conception de la formation (en particulier dans le matériel pédagogique, la création d’études de cas…).


2 / L’approche pédagogique centrée sur l'acquisition de savoir-faire

Le choix des méthodes pédagogiques est capital dans l’efficacité d’une formation. Le reproche que je ferais à de nombreuses formations en management et communication que j’ai pu suivre lorsque j’étais cadre, est qu’elles sont trop axées sur la compréhension d’une méthode, d’un modèle qu’il faut ensuite appliquer. Le risque est de tomber dans les recettes toutes faites qui sont soit délicates à transférer sur le terrain, soit font perdre du naturel dans la relation humaine.

Voici les leviers que j’utilise pour affiner l’approche pédagogique :

  • - l’alternance des méthodes pédagogiques (affirmative, interrogative et active) pour entretenir une pédagogie dynamique,
  • - les études de cas, afin d’entraîner les stagiaires à analyser des situations quotidiennes pour trouver des solutions (il n’y en a en général pas qu’une seule),
  • - la pédagogie interrogative pour accentuer le partage d’expérience, de difficultés ainsi que le feed-back pour le pédagogue,
  • - les mises en situations sous forme de jeux de rôles filmés qui permet de donner des conseils, d’illustrer des situations que l’on peut rencontrer et voir évoluer les comportements. Dans le domaine des relations humaines, la vidéo reste un formidable outil pédagogique que j’utilise chaque fois que possible, et dont les résultats sont toujours plébiscités par les stagiaires.


Je détaillerai dans un prochain article, d’autres leviers qui peuvent améliorer l’efficacité des formations.


3 / La mise en pratique des acquis

Beaucoup d’entreprises demandent l’acquisition d’outils à travers la formation. Afin d’éviter que la formation ne se transforme en catalogue d’outils, je fais travailler les stagiaires individuellement ou en sous-groupe, pendant et à la fin de la formation, pour qu’ils déterminent les actions, les progrès concrets qu’ils veulent mettre en œuvre dans leur équipe et comment.

Chaque stagiaire repart donc avec sa boîte à outil personnalisée, qui est ainsi plus facile à mettre en œuvre.

Enfin, je terminerai par ces remarques :
quelle plus grande satisfaction pour un formateur que de voir les stagiaires évoluer au cours d’un cycle de formation, acquérir plus d’assurance, de comprendre les situations plutôt que de les subir ?
Plusieurs fois, des stagiaires qui avaient déjà suivi des formations au management m’ont avoué en fin de cycle être soulagés car ils n’avaient pas eu l’impression d’être formaté, modélisés. Je crois que ces remarques constituent un formidable levier de motivation pour le formateur.

Créer un blog gratuit sur over-blog.com - Contact - C.G.U. - Signaler un abus - Articles les plus commentés