Jeudi 1 janvier 2009
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Un consultant indépendant pour vous accompagner dans vos projets, c’est :
- un contact personnalisé et unique du début à la
fin de votre projet,
- pas de déception entre les promesses d’un
catalogue et la qualité des intervenants,
- une capacité d’écoute pour prendre en compte
les particularités de votre entreprise,
- un travail en réseau avec d’autres consultants
partageant la même philosophie pour une complémentarité de compétences et des déploiements de grande envergure,
- découvrir que le niveau de qualité des
prestations n’est pas proportionnel à la taille de l’organisme,
- une souplesse, une adaptabilité et une réactivité optimales,
- un grand rayon d’action géographique (France et
Europe),
- des coûts compétitifs (structure légère, pas de
frais de siège, pas de facturation « surprise »),
- une grande indépendance dans le choix des
préconisations (pas de marque ou de recette à vendre à tout prix),
- des engagements sur les bénéfices des actions
mises en œuvre.
Par Olivier ARNAULT
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Samedi 6 décembre 2008
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L’approche que je revendique pour mes formations est une approche réaliste.
Que recouvre ce terme ?
Ce que j’entends par là, c’est qu’à l’issue d’une formation, les stagiaires ont réellement acquis des savoir-faire qui seront utilisables au quotidien, et qu’ils ont identifié des actions à mettre
en œuvre dans leur management. C’est la garantie que les acquis ne resteront pas dans le domaine du concept, de la méthode toute-faite intellectuellement séduisante mais qui a du mal à trouver un
écho dans la vie de tous les jours.
Quels sont les leviers d’une formation réaliste ?
1 / La collecte des attentes : la garantie du sur-mesure
C’est le premier contact avec l’entreprise. Mon but est de définir précisément les objectifs pédagogiques assignés à la formation. Cette étape est le moment clé où l’on passe de
l’évocation d’un besoin général (management, communication, développement personnel…) à la liste des aptitudes et comportements attendus concrètement à la fin de la formation.
Cette étape passe par la rencontre de plusieurs interlocuteurs : responsable de la formation et des ressources humaines, responsables hiérarchiques des futurs stagiaires, responsables de services
en relation avec eux, direction… pour collecter les attentes.
C’est aussi le moment où je découvre les spécificités de l’entreprise, qu’il faut prendre en compte dans la conception de la formation (en particulier dans le matériel pédagogique, la création
d’études de cas…).
2 / L’approche pédagogique centrée sur l'acquisition de savoir-faire
Le choix des méthodes pédagogiques est capital dans l’efficacité d’une formation. Le reproche que je ferais à de nombreuses formations en management et communication que j’ai pu suivre
lorsque j’étais cadre, est qu’elles sont trop axées sur la compréhension d’une méthode, d’un modèle qu’il faut ensuite appliquer. Le risque est de tomber dans les recettes toutes faites qui sont
soit délicates à transférer sur le terrain, soit font perdre du naturel dans la relation humaine.
Voici les leviers que j’utilise pour affiner l’approche pédagogique :
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- l’alternance des méthodes pédagogiques (affirmative, interrogative et active) pour entretenir une pédagogie
dynamique,
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- les études de cas, afin d’entraîner les stagiaires à analyser des situations quotidiennes pour trouver des solutions (il
n’y en a en général pas qu’une seule),
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- la pédagogie interrogative pour accentuer le partage d’expérience, de difficultés ainsi que le feed-back pour le
pédagogue,
-
- les mises en situations sous forme de jeux de rôles filmés qui permet de donner des conseils, d’illustrer des situations
que l’on peut rencontrer et voir évoluer les comportements. Dans le domaine des relations humaines, la vidéo reste un formidable outil pédagogique que j’utilise chaque fois que possible, et
dont les résultats sont toujours plébiscités par les stagiaires.
Je détaillerai dans un prochain article, d’autres leviers qui peuvent améliorer l’efficacité des formations.
3 / La mise en pratique des acquis
Beaucoup d’entreprises demandent l’acquisition d’outils à travers la formation. Afin d’éviter que la formation ne se transforme en catalogue d’outils, je fais travailler les stagiaires
individuellement ou en sous-groupe, pendant et à la fin de la formation, pour qu’ils déterminent les actions, les progrès concrets qu’ils veulent mettre en œuvre dans leur équipe et comment.
Chaque stagiaire repart donc avec sa boîte à outil personnalisée, qui est ainsi plus facile à mettre en œuvre.
Enfin, je terminerai par ces remarques :
quelle plus grande satisfaction pour un formateur que de voir les stagiaires évoluer au cours d’un cycle de formation, acquérir plus d’assurance, de comprendre les situations plutôt que de les
subir ?
Plusieurs fois, des stagiaires qui avaient déjà suivi des formations au management m’ont avoué en fin de cycle être soulagés car ils n’avaient pas eu l’impression d’être formaté, modélisés. Je
crois que ces remarques constituent un formidable levier de motivation pour le formateur.
Par Olivier ARNAULT
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Samedi 4 octobre 2008
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Il s'agit des situations de désaccord entre personnes qui ne trouvent pas de solutions dans un cadre objectif, rationnel et
respectueux des uns et des autres, mais qui aboutissent au contraire à des situations de tension émotionnelle, d'agressivité dans les gestes ou les paroles, et qui conduisent à une dégradation voire une rupture des relations humaines.
C'est un sujet complexe et délicat à aborder. Je le traite à plusieurs niveaux :
- formation à la gestion des conflits et de l'agressivité,
- médiation pour régler des situations conflictuelles entre plusieurs
personnes,
- coaching pour aider des managers à être plus à l'aise dans ces situations de
tension.
Voici, en quelques mots, le parcours que je propose et qui aide visiblement les stagiaires.
Quelles sont les deux facettes d'un conflit ?
Lorsqu'il y a un conflit, un désaccord, il y
a des motifs, des causes, des griefs. Trouver une solution pour régler le conflit revient à découvrir et analyser ces griefs, les objectiver et bâtir des solutions à partir du diagnostic qui a été partagé par les protagonistes.
Il y a pour cela des outils et des méthodes précis qui permettent d'organiser ce
diagnostic et l'élaboration de solutions.
Mais dans la pratique, tout n'est pas si simple, et la mise en oeuvre de ces outils se heurte à la deuxième facette du conflit : la psychologie du conflit.
La face visible du conflit : déstabilisation émotionnelle
C'est là un domaine très riche qui se superpose à la partie précédente. C'est également le côté marquant d'un conflit, ce
dont on se souvient après.
La dimension psychologique vient le plus souvent masquer, troubler la perception que les uns et les autres ont de la
situation réelle, ce qui rend difficile la résolution du désaccord.
La première chose qui ressort des commentaires et expériences des nombreuses personnes que je rencontre est que c'est très déstabilisant. Ceci provoque des réactions émotionnelles plus ou moins fortes avec des conséquences physiques, organiques, comportementales et affectives (confusion des
sentiments et de la pensée) qui viennent perturber la communication et donc la relation.
Connaître les caractères pour anticiper et prévenir
La prise en compte des caractères est importante car c'est ce qui va faire que
chaque personne est différente dans la façon d'aborder les conflits, dans son rapport avec les conflits.
Connaître les caractères nous permet alors d'anticiper, de prévoir, de comprendre
les formes que les conflits peuvent prendre avec les uns ou les autres.
On va par exemple mettre en évidence :
- les personnalités vulnérables aux déstabilisations émotionnelles et qui vont avoir besoin de temps pour se revenir à
l'état initial,
- les personnalités qui vont être capable de « lisser, de diluer » le choc émotionnel dans le temps,
- les personnalités qui vont aborder les conflits avec froideur et recul ou au contraire avec sensibilité et capacité à
percevoir le trouble de l'interlocuteur,
- les personnalités qui vont garder le silence et intérioriser ou qui vont au contraire exploser.
Ainsi au cours de mes interventions, je propose de réaliser pour chacun un diagnostic individuel sur le lien entre son
caractère et la façon d'aborder et de vivre les situations conflictuelles.
Comment aider les managers ?
Le principal apport est de répondre aux questions suivantes :
- Comment anticiper et prévenir les conflits ?
- Comment détecter les signaux faibles qui précédent le conflit ?
- Quels outils et quelles méthodes sont adaptées à ma personnalité pour aborder les conflits ?
- Quels sont les mécanismes, les processus de déstabilisation émotionnelle qui vont être échangés dans la relation
conflictuelle ?
- Quel sont les types de sentiments qui peuvent être en jeu dans un conflit ?
- Comment identifier les sentiments et les comportements qui nourrissent une situation conflictuelle ?
- Comment les dépasser pour remonter aux causes du conflit et trouver des solutions ?
- Ai-je réellement réglé le conflit ou n'ai-je fait qu'apaiser les sentiments ?
Si quelques points de repères théoriques sont bien sûr indispensables, la valeur ajoutée essentielle repose sur le savoir-faire et
l'expérience.
C'est pourquoi, je propose toujours des jeux de rôle et mises en situation avec utilisation de la vidéo pour travailler sur l'amélioration des comportements, le ressenti des participants et l'illustration des situations qui peuvent être rencontrées au quotidien.
La technique de debrieffing est aussi un moment important de ce type de formation.
Pour en savoir plus :
Découvrir son caractère, pourquoi ?
L'émotivité : mieux la connaître pour mieux la gérer
Samedi 4 octobre 2008
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Si l’on considère que l’entreprise est un corps social vivant, la circulation de l’information est sans aucun doute un élément vital de ce corps social.
C’est un des principaux éléments structurants de l’organisation.
Elle a surtout un rôle essentiel dans le processus de prise de décision tant au niveau des décisions opérationnelles quotidiennes qu’au niveau des grandes
décisions stratégiques.
Les deux travers devant lesquels chaque collaborateur peut se retrouver sont :
- l’excès d’information (abondance, difficulté à discerner les degrés d’importance…)
- le déficit d’information pertinent et réellement nécessaire qui peut souvent être masquée par le défaut précédent.
L'information a également un rôle dans la compréhension de ce qui se passe à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.
Ce thème devrait donc être l'objet d'une grande attention de la part des managers.
Rôle de l’information
Lorsqu'elle circule bien, elle est un facteur de :
cohésion, réactivité, innovation, adaptabilité,
implication et motivation, efficacité collective et personnelle,
décision efficace, connaissance de l’environnement…
Quand sa circulation est difficile, c’est un facteur de :
division, doute, stress, divergences, inquiétudes, tensions,
conflits de personnes et de priorités…
Dans la pratique, on peut penser que tout va bien dans son service ou son entreprise, et qu’il n’y a rien à creuser de ce côté-là. Pourtant, dans mes interventions, je relève bien souvent des
dysfonctionnements dans ce domaine, des méconnaissances sur les enjeux de la circulation de l’information et sur la responsabilité du management dans ce domaine.
Beaucoup de tension et de gaspillage d’énergie pourraient être évités en structurant le management de l’information.
D’autre part, il est abusif de penser que parce que l’on a mis en place des messageries électroniques, des téléphones sans fils, un intranet ou un système
d’affichage, cette question est réglée. Tout ce que je viens de citer fait partie des médias, c’est-à-dire des vecteurs d’information. Quand ces médias se multiplient, il faut être encore
plus vigilant à la façon dont l’information va être formalisée et dont elle va circuler.
Les risques dans la circulation de l’information
Qu’est ce qui fait que l’information circule mal ? Voici quelques mécanismes classiques :
ralentissement, déformation, utilisation comme instrument de pouvoir,
effet du cloisonnement entre services, dépersonnalisation de la circulation de l’information,
multiplication des canaux d’information au sein de l’entreprise,
concurrence interne vis-à-vis de la diffusion d’information…
Tout ceci est très dommageable pour l'entreprise, son organisation et ses équipes.
Axes de travail
Pour améliorer le management de l’information, je peux intervenir à plusieurs niveaux :
- diagnostic-audit des besoins en information et des dysfonctionnements,
- conseil et mise en place de bonnes pratiques en matière de circulation de l’information,
- formation des managers aux enjeux et à la mise en place d’outils pour améliorer la vie de l’information en
entreprise.
D’une manière générale, les questions que pose ce thème sont les suivantes :
- qu’est ce que les uns ou les autres attendent de l’information ?
- quelle est la différence entre information, communication, renseignement, veille… ?
- en quoi chacun peut contribuer à la circulation d’une information pertinente ?
- quel est le rapport de chacun à l’information ? quelles attitudes sont sources de dysfonctionnements ?
- Notre entreprise utilise-t-elle bien les différents flux d’information (interne-externe, ascendante-descendante-transversale) ?
- sommes-nous capable de définir les degrés de pertinences d’information par rapport aux besoins quotidiens ?
- Tenons-nous compte des principes essentiels en matière de collecte – traitement – diffusion de l’information ?
- Connaissons-nous les différents types d’information nécessaires au fonctionnement de l’entreprise ? Savons-nous quels médias utiliser pour chacun (vitesse, risque de déformation, feed-back…) ?
Connaissons-nous les risques à ne pas utiliser le bon média pour un type d’information ?
- comment créer des réseaux humains pour faire circuler l’information rapidement au sein de l’entreprise ?
Samedi 4 octobre 2008
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Parmi les éléments importants que l’on peut évoquer pour définir l’organisation humaine, l’articulation responsabilité-pouvoir doit attirer toute notre attention.
Responsabilités et pouvoirs
Tout d’abord, je tiens à préciser que ce couple n’a rien à voir avec l’autre couple bien connu : objectifs-moyens.
Le premier se situe dans l’AGIR, le second dans le FAIRE (voir article précédent : l’organisation avec ou sans les hommes). Il y a bien sûr des interactions entre les deux. Par exemple, un manager a-t-il le pouvoir de négocier les objectifs
et les moyens de son service?
Pendant les formations management ou des actions de conseil en organisation, je réalise toujours un « audit » de responsabilité-pouvoir. Qu’est ce qu’une responsabilité, qu’est ce qu’un pouvoir ?
Quelles sont les responsabilités et les pouvoirs de chacun ? Toutes les responsabilités et tous les pouvoirs nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise sont-ils bien identifiés et affectés ?
N'y a-t'il pas de doublons ?
Autre confusion fréquente ; on me dit « chez nous il y a des définitions de fonction ». Ce que je peux voir, ressemble souvent plus à un référentiel de compétence ou à une juxtaposition de tâches.
Où sont formalisés les responsabilités et pouvoirs de chaque fonction ?
Le pouvoir des managers
Pourquoi tant insister sur ces deux notion ? Il me semble qu’un équilibre est indissociable entre les deux. Pas de responsabilité sans pouvoir, pas de pouvoir sans responsabilité. C’est
là un des principaux leviers d’efficacités des managers : avoir conscience des pouvoirs nécessaires et savoir en user.Alors j’entends souvent : « oh, vous savez, moi le pouvoir, ça ne m’intéresse
pas » ou alors, un dirigeant : « dans mon entreprise, le pouvoir ça se prend ! ».
Ces remarques traduisent la méconnaissance ou le malaise qu’entraîne l’évocation du pouvoir. Pourtant, est-il possible d’agir sans pouvoir ?
Toute la finesse réside dans les enjeux, les risques de l’exercice du pouvoir et dans les qualités à développer, en particulier les qualités humaines et éthiques, pour bien exercer le pouvoir.
Nous sommes là dans ce que le management a de proprement humain. Passionnant non ?
